Виталий Свидовский: О службе в РВСН, первом блинном киоске и благотворительности

Максим Морозов: Это программа «Давайте обсудим!». Сегодня мы обсуждаем экономическую ситуацию сквозь призму общепита. Это бизнес, который в последнее время стоит «на передовой». В студии Виталий Свидовский, генеральный директор и совладелец сети ресторанов «Теремок». Здравствуйте!

Виталий Свидовский: Здравствуйте!

Максим Морозов: Мы все в контексте коронавирусных ограничений, вы как раз «с передовой». Как там, «на передовой»?

«НА ПЕРЕДОВОЙ КОРОНАВИРУСНЫХ ОГРАНИЧЕНИЙ»

Виталий Свидовский: За полтора года бизнес начал потихоньку привыкать к такой неопределённости, находиться в постоянном цейтноте, эмоциональном выгорании, но при этом мы становимся крепче с точки зрения этих вызовов. С точки зрения менеджмента – вызов мегамощный. Есть кадровый голод на рынке труда. Есть ограничения, причём решения иногда принимают очень поздно. Например, постановление вышло в субботу вечером. Конечно, настроение на все выходные было испорчено. Рестораны с 1 октября вакцинировали сотрудников минимум на 80%. Гостей мы пускаем строго с масками, соблюдаем социальную дистанцию.

На мой взгляд, общепит – это одна из самых образцовых отраслей городского хозяйства, где, в принципе, соблюдаются все нормы.

Мы не говорим сейчас о единичных проектах. Они у всех на слуху. Это бары или маленькие заведения, которые не подчиняются общим правилам. Но нельзя по ним делать общий вывод. Фуд-корты были закрыты, рестораны со своей посадкой часто были закрыты. За эти полтора года фуд-корты работали меньше, чем были закрыты. Это колоссально. В нашей компании это 30% бизнеса.

Максим Морозов: «Сакральная жертва», как говорил Максим Левченко.

Виталий Свидовский: Да. Оригинальных высказываний на этот счёт было великое множество. Но эти эмоции должны перерасти в очень фундаментальную мысль. Эти полтора года – это реальная проверка на прочность отношений, то есть истинного отношения государства к бизнесу и бизнеса к государству, и к обществу. Ведь мы с чем столкнулись? С неповиновением. Помните зимнюю историю? История с Коноваловым, когда он публично объявил о том, что не будет подчиняться решениям губернатора.

Максим Морозов: А как, если без дураков, между собой в профессиональном сообществе вы обсуждали это заявление?

Виталий Свидовский: Негативно. Потому что, во-первых, это подрывает правильный бизнес. Мы относим себя к правильному бизнесу, который, несмотря на всю тяжесть вызова, на всю тяжесть положения, выполняет все нормы. Мы считаем, что закон – прежде всего. Понятно, что нам это решение тоже не нравилось, мы тоже были против этого решения, но его нужно выполнять.

Максим Морозов: В качестве пожелания – чтобы решения властей были более предсказуемыми?

Виталий Свидовский: Да. И были бы нам понятны. Понятно, что сейчас идёт безумный рост заболеваемости. Самое главное, что в четвёртую волну огромное количество людей умирает. Я уже, честно говоря, с содроганием смотрю на статистику. Мне очень жаль людей. Неповиновение разлагает основы общества. Но при этом мы констатируем факт, например, по помощи. Президент официально объявил о том, что будет поддержка малому и среднему бизнесу. Да, это, безусловно, важная составляющая часть жизни большого количества людей, но при этом в отраслях, например, в общественном питании есть крупные компании.

Максим Морозов: Где оборот более 2 миллиардов.

Виталий Свидовский: Да.

Максим Морозов: Борис Титов вас вспоминал, кстати. «Теремок» не попал ни в какие меры поддержки просто потому, что не входите в пресловутый реестр субъектов МСП.

Виталий Свидовский: Да. У меня недавно был прямой эфир с Никой Стрижак. Там был депутат Государственной Думы Виталий Милонов. Он тоже сказал: «У вас же работает 200-300 человек. А что вы хотели?» Я говорю: «У нас работает 2,5 тысячи человек. В 2019 году оборот приблизился к 6 миллиардам». Конечно, мы не попали в реестр МСП. Мы могли получать льготные кредиты как большой бизнес. Но что такое кредит? Я должен взять у государства деньги в кредит, заплатить налоги, заплатить аренду, выплатить зарплату. А с чего я буду жить? Как я это буду отдавать? И так на протяжении полутора лет.

Максим Морозов: Примерно об этом же говорит ваша коллега Анастасия Татулова из Москвы. Каким вы видите выход?

Виталий Свидовский: Созданы экспертные советы при губернаторе. Там находятся чиновники, мы с ними обсуждаем задачи и предложения отрасли.

Но проблема заключается в том, что не всегда эти идеи доходят до вице-губернаторов, до губернатора с точки зрения про-активного принятия решения.

Почему мы должны просить компенсации? Нам объяснили: вышло распоряжение – мы закрываем. Окей. Тогда следом должно выйти распоряжение о том, что государство в полном объёме будет компенсировать бизнесу потери. Ведь с чего нужно платить зарплату в полном объёме, как? Скажите, как? У меня нет выручки. Кредитов я набрал уже столько, что непонятно, что с ними делать. Все запасы мы проели ещё в первую волну. Потому что там вообще было жёстко, обороты упали на 90%. Они составляли только 10%. Сейчас обороты упали в два раза. Может быть, где-то чуть больше.

Поэтому хрупкое позитивное общение, которое устанавливается с властью, ещё не подкреплено такими большими фундаментальными решениями в пользу бизнеса.

Что такое бизнес? Ведь мы даём рабочие места, несём серьёзнейшую социальную ответственность. Например, конкретно про нашу компанию, помимо прочего, мы ещё и обучаем людей, даём профессию.

Мы взяли на себя функцию государства по обучению многих сотрудников. Мы даём полную поварскую профессию. Ведь сейчас нет колледжей в нужном для города объёме. Город с таким туристическим потенциалом не обладает этой возможностью.

Максим Морозов: Часть специальностей в среднем специальном образовании вообще ликвидировали.

Виталий Свидовский: Да. Это обидно. Ведь в советские времена ПТУ и техникумов было гораздо больше, чем университетов и институтов. Гораздо больше. Я вырос в Оренбурге, у нас было примерно 20 техникумов и ПТУ и всего два или три института. А сейчас – наоборот: практически в каждом углу институты и университеты. Всем нужно высшее образование. Но я не очень понимаю – почему?

Максим Морозов: В прошлом году Федерация рестораторов и отельеров, Ассоциация операторов фитнес-индустрии и другие организации обратились к президенту с просьбой реформировать Роспотребнадзор, потому что это «вещь в себе»: они сами разрабатывают нормативы, сами их проверяют, причём имеют право приостановить деятельность предприятия до 90 суток и так далее. Как себя показывает Роспотребнадзор в части общения с бизнесом в коронакризисный период? И «что в консерватории поправить», как говорил сатирик?

О «СТРАШНЫХ ОРГАНАХ» И НЕАДЕКВАТНЫХ НОРМАХ

Виталий Свидовский: У нас есть два, скажу в кавычках, «страшных органа» – Роспотребнадзор и Налоговая служба. Ты вроде как их боишься априори, потому что они имеют действительно драконовскую власть. Они останавливают твой бизнес, закрывают на 90 дней, арестовывают твои счета, не дают возможности работать. Но погрузившись в работу этих органов и взаимодействуя с ними (а я реально взаимодействовал с руководителями этих служб), я могу сказать, что это абсолютно нормальная, адекватная история. У нас недавно была выездная проверка Роспотребнадзора. Она была принципиальная. Но количество нарушений было адекватное. Решения, с которыми мы были не согласны, были оспорены. Решения, которые правильные, там понятно, мы виноваты и будем платить штраф.

Максим Морозов: Насколько адекватны нормы? Дмитрий Медведев смеялся, что регламентировано всё, вплоть до изготовления омлета или яичницы. Поэтому родилась «регуляторная гильотина».

Виталий Свидовский: Да. Мы полностью поддерживали эту инициативу бывшего президента, потому что очень много нестыковок, устаревших документов и актов. Изменения, которые внесены с 1 января, облегчают жизнь. Хотя мне не нравится слово «облегчают». Они, скорее всего, упорядочивают жизнь, потому что убраны определённые вещи, которые и нужно было убрать. В этом смысле путь и движение имеют хорошую тенденцию на коррективу. Но темпы очень низкие. Потому что изменения, которые были сделаны, не полноценные, не фундаментальные.

Максим Морозов: Что необходимо ускорить?

Виталий Свидовский: Если мы говорим про общественное питание, то в Москве была создана рабочая группа рестораторов и Роспотребнадзора. Там это обсуждалось. Но, с другой стороны, нам говорят как? «Сейчас ситуация с коронавирусом – такая-то, общественное питание генерирует достаточно большие потоки, люди сидят, общаются, прямые контакты, очереди и так далее – надо их разорвать». Но мы говорим, что контактов много не только в общественном питании. Нам начинают объяснять, что есть стратегические отрасли, например, транспорт, его нельзя закрывать или ограничить – тогда вообще будет парализована жизнь. Поэтому, извините меня, выбирается жертва.

Максим Морозов: Роспотребнадзор – огромная санитарная сфера. Вы, как участник рынка, что обсуждаете, что ускорить, изменить в подходах Роспотребнадзора?

Виталий Свидовский: Мы готовили предложение, например, по воде. Большое количество ресторанов размещается в жилых домах. Ни одному ресторану невозможно выполнить нормы – нужно все рестораны закрыть.

Максим Морозов: Что имеется в виду?

Виталий Свидовский: Мы должны врезаться в отдельную систему канализации. Это просто априори невозможно, тогда надо перерыть весь город. Ни в одной стране мира такого нет. Когда я учил английский в Англии, изучал, как работают муниципалитеты. Там действительно у местной власти очень большая возможность в согласовании. В Америке (вы знаете, там открывался бизнес «Теремка») все взаимодействия идут только с местной властью. В решении этих вопросов не участвуют федеральный центр и даже городское правительство. Там есть муниципалитет, который понимает: нужно в этом доме открывать ресторан или не нужно, можно или нельзя. И если муниципалитет даёт добро, то все согласования идут достаточно быстро. У нас получается следующая история. Я открываю ресторан, заключаю договор с арендой. Начинают возникать трудности с жильцами, потому что мне нужно провести определённые коммуникации согласно проекту, и тут получаются противоречие.

Мы же ещё говорим, что проблемы не только в самом Роспотребнадзоре. Есть проблема противоречий с другими органами. Например, свечку нельзя тянуть по фасаду, потому что КГА против. Роспотребнадзор говорит: «Обязаны протянуть свечку, чтобы делать дымоудаление, запахи из ресторана наверх, выше 50 сантиметров, чтобы не распространялся этот воздух». То есть два государственных органа.

Максим Морозов: Межведомственное взаимодействие.

Виталий Свидовский: Да. И это, скорее всего, самая большая проблема. У нас есть объединение «Рестоград». Мы подготовили эти инициативы, отправили их в органы власти. Но случилась пандемия, и эти задачи, к сожалению, переходят на второй план.

Максим Морозов: Про «Теремок» в Нью-Йорке. Открыли, потом закрыли. Расскажите, пожалуйста.

О ГРУСТНОЙ ИСТОРИИ С ХОРОШИМ КОНЦОМ

Виталий Свидовский: История, с одной стороны, грустная, а с другой стороны, максимально позитивная. Потому что мы потратили очень много денег, но приобрели колоссальный опыт. После открытия ресторана в Нью-Йорке «Теремок» преобразился. Мы ввели термин «fast casual». Это еда высокого качества, как в ресторане, только без официантов.

Максим Морозов: И масштабировали на Россию?

Виталий Свидовский: Да. Мы стали менять все свои рестораны в Москве и Петербурге.

Максим Морозов: Концепция «fast casual» пришла из Нью-Йорка в Россию?

Виталий Свидовский: Да. С точки зрения питания, самый передовой рынок – американский. Действительно, мы были полны сил и энергии открыть «Теремок», так как это российская компания, плюс российский продукт. Мы в тот момент очень хотели показать всему миру, что в России тоже есть умные, способные люди, которые умеют готовить, у которых есть уникальные технологии.

Максим Морозов: Вы хотели, но наверняка проводили маркетинговые исследования. Ведь там уже была знаменитая «Мари Vanna». Была потребность?

Виталий Свидовский: Однозначно была. Но у «Мари Vanna» немножко другой концепт. А именно русские блины действительно были очень позитивно восприняты туристами и жителями Америки. Что самое главное, сейчас в Америке идёт тенденция на здоровый образ жизни. У них есть проект, например, килограмм еды за два доллара. Еду меряют килограммами. Представьте, сколько неуправляемых калорий съедает человек, у него избыточный вес, проблемы со здоровьем. «Теремок» – это качественная, здоровая еда, потому что готовится из свежих продуктов.

Максим Морозов: Тем не менее, вы ушли из Нью-Йорка. Неужели вмешалась большая санкционная политика?

Виталий Свидовский: Да. Сейчас мы, наверное, уже имеем право говорить: были три ключевых момента. Мы тогда выходили на финансовую модель безубыточности, и нам нужно было открыть несколько ресторанов, потому что мы построили в Нью-Йорке производство. Мы не просто открыли рестораны. Мы вначале построили фабрику-кухню. Открыли два ресторана. Планировали ещё два, были подписаны контракты. В Америке, удивительно, право очень сильно всё регулирует. Там, например, нет возможности поднимать аренду, как захотел. Нет возможности расторгать договор. Собственника ограничивают в правах.

Максим Морозов: Арендатор более защищён.

Виталий Свидовский: Да. Но при этом арендатор, «Теремок», тоже несёт определённую ответственность: мы тоже не можем волюнтаристски сказать: «Знаете, нам что-то тут не понравилось, мы съезжаем». Такого права у нас тоже нет. Там равносторонняя защита.

Максим Морозов: Местные контрольно-надзорные органы?

Виталий Свидовский: Это отдельная история. Ещё раз, три причины. Первое. Наши сотрудники не смогли получать визы. В 2018 году мы вышли из проекта, в 2017 году у нас уже начались ограничения по визам. Второе. У нас, как у компании, были полностью российские деньги. Не было никакого партнёра, не было никакого американского банка, они были только транзитёрами, обслуживали наши счета. Мы не могли официально переводить деньги, потому что банки считали это высокорискованными операциями. И третье – это негативное противостояние России и Америки. Оно тоже дошло до нас. На первом этапе мы хвалили администрацию или чиновничество в Америке, потому что оно такое правильное, там чёткие регламенты, они обязаны их соблюдать, и всё за бизнес.

Максим Морозов: Легалисты, законники.

Виталий Свидовский: Да. Но когда началась проблема, к нам приходил инспектор какой-то службы, говорил: «У вас кто-то видел крысу. Я закрываю ваш ресторан. Вы должны провести определённые мероприятия. Я приду через три дня утром и открою вас». Приходил часов в пять, то есть не утром, а вечером. Мы спрашиваем: «Почему? Мы же вывели людей, заказали продукты, у нас три дня капает аренда». Он говорит: «У меня были дела». В пять часов посмотрел, в шесть часов даёт разрешение на открытие. Открываться поздно. Четыре дня потеряно.

Максим Морозов: А до того, как началась политическая история, как строились отношения с контрольно-надзорными органами?

Виталий Свидовский: Мы считаем, что они более продуманы, более ориентированы на бизнес. Муниципальная власть была крайне заинтересована в открытии данного ресторана, потому что все налоги шли в муниципалитет.

Максим Морозов: В России принцип такой: раз пришли с проверкой, то KPI – что-то найти. А в Америке пришёл, не нашёл – и ничего страшного контролёру за это не будет.

Виталий Свидовский: Да. На первом этапе, вы правильно подметили, там нет конечной цели оштрафовать. Цель – исправить. Но потом нас закрывали. Уже стало работать по-другому. Поэтому когда говорим про демократию, законы и право, мы на своей шкуре почувствовали, что это не так.

США – страна достаточно серьёзных двойных стандартов.

Максим Морозов: Планы по международному развитию?

ОБ ОПЫТЕ И ПЛАНАХ…

Виталий Свидовский: Какие планы? Нам бы сейчас удержать компанию на российском рынке. Сейчас очень тяжелое финансовое положение.

Максим Морозов: А с другой стороны, у многих тяжёлое финансовое положение, некоторые уходят, и вот сейчас бы занять эту самую нишу. Ведь кризис – время возможностей.

Виталий Свидовский: Мы все ресурсы тратим на поддержание команды.

В период пандемии мы нашли главный рецепт. Наверное, главное достижение в том, что пришло осознание: самое главное – это люди и поддержка наших сотрудников.

Максим Морозов: К каким странам присматриваетесь? Тогда так спрошу, осторожно. Ведь когда-нибудь коронавирусная история закончится.

Виталий Свидовский: Германия. Теперь если есть какие-то планы, то это Европа. Мой партнёр Михаил предложил планы, причём немножко по-другому: не франчайзинг, а через партнёрские отношения с каким-то предпринимателем, который в городе открывает производство и несколько десятков ресторанов под маркой «Теремок». Это не франчайзинг. Мы хотим участвовать активным образом, но предприниматель должен инвестировать. Это новая форма для России.

Максим Морозов: В Петербурге сейчас возможно начать стартап, связанный с блинами, с русской кухней?

Виталий Свидовский: Я не вижу в этом проблемы.

Максим Морозов: Но их нет.

Виталий Свидовский: Нам хочется, чтобы всё-таки стартапы были ещё лучше, чем «Теремок». Если стартапы или новые проекты будут лучше «Теремка», мы будем заинтересованы.

Максим Морозов: В чём сложность? Почему блинные форматы уходят, объединяется, идёт укрупнение рынка?

Виталий Свидовский: Очень простой ответ: что такое блины? Самое демократичное, самое простое блюдо. Но когда тебе нужно сделать блин таким же вкусным, как дома, только для 40 тысяч гостей каждый день, сделать его максимально свежим, как дома – это технология совершенно другого уровня. Другое оборудование, другие знания, другой опыт.

Максим Морозов: Ошибки тех, кто ушёл? Спрошу так.

Виталий Свидовский: Это концепция. Например, если мы говорим про «Чайную ложку», это был монобренд – блины и чай. Потом они начали его трансформировать в другое направление. Мне кажется, главная их ошибка, что они начали дисконтировать по ценам.

Качественный продукт априори не может быть дешёвым. Я не понимаю, как можно дать скидку 30%. Просто не понимаю.

Максим Морозов: Почему ушли киоски?

Виталий Свидовский: 22 года назад мы начали свой бизнес именно с киосков. Тогда не было ресторанов. И большого количества денег у нас не было, чтобы открывать полноценные рестораны. Мы начали зарабатывать на киосках, обкатывать технологию. И поняли, что блин настолько востребован гостями, что можно его давать в ресторанах. В 2003 году открывается первый ресторан на Невском, 93. Мы называли его «Блинный клуб». Он сделан в старопетербургском стиле, с ковкой, с деревянной мебелью, с рисунками старого Петербурга. Там посетители собирались как в клуб любителей блинов. Это был наш первый проект, мы его строили шесть месяцев. Никогда в жизни не строили ресторан так долго. Так вот, киоски помогли нам заработать деньги и отработать всю технологию. И потом, когда огромное количество ресторанов стало открываться в помещениях, мы увидели, что востребованность киосков резко падает.

Максим Морозов: Это ваша модель. Но ведь киоски были и у конкурентов, они тоже закрылись. Киосков практически не осталось. Почему?

Виталий Свидовский: Не рентабельно. Если что-то закрывается, значит это не рентабельно, значит бизнес не зарабатывает деньги. Кажется, что всё просто: намешал, размешал, развёз, выпек блины. Нет, это серьёзная, сложная система работы.

Максим Морозов: Где они там мыли руки и ходили в туалет?

Виталий Свидовский: На первом этапе я приходил в Роспотребнадзор и мне задавали такие же вопросы. Я придумал не сам проект, а именно киоски. В Москве были «Купавы» (это передвижные вагончики, у них всё-таки места было побольше), а мы придумали киоски. Мы всё чётко продумали. Когда я был в Японии, то думал, что наш киоск – само совершенство, потому что на четырёх квадратных метрах мы размещаем практически кухню. Там есть и мойка для рук, и сливная система.

Максим Морозов: Эргономично.

Виталий Свидовский: Да, эргономично. Но когда я был в Японии, то понял, что мы далеки от них. Японцы это всё разместили бы на двух метрах. Тогда у меня были сомнения, что киоск маленький, тесный, как-то неудобно. После 2014 года, побывав в Японии, я понял, что там люди работают и на двух метрах. Они понимают, что есть ограничения, но должна быть эффективность бизнеса.

Максим Морозов: Концептуально как можно то, что вы на четырёх, а они – на двух метрах?

Виталий Свидовский: Можно. Мы ездили с самыми умными, способными руководителями компании в Японию. Нам задавали определённые задачи, мы не могли их решить эффективно. А 70-летнине японцы-менеджеры, которые занимаются только обучением, нам показывали. Это высокотехнологичное оборудование, которое помогает быть эффективным.

Максим Морозов: Вы ориентируетесь на Японию в этом смысле?

Виталий Свидовский: Вся система менеджмента компании «Теремок» заложена по японскому образу. У нас есть такие термины, как «кайдзен» – постоянное улучшение, «5S» – определённая система стандартизации и упорядочивания процессов. Есть термин «муда», то есть потери. Мы все рабочие встречи проводит в «гэмбе». Это место, где производятся ценности. Например, мы именно в гэмбе проверяли, как строится ресторан, какие сложности. Не по рассказам, не по видеоконференции, а именно всё потрогать и посмотреть.

Максим Морозов: Некоторые рестораторы мне рассказывали, что Федеральная налоговая служба в борьбе с дроблением бизнеса призывает рестораторов, которые работают по УСН переходить на НДС. Это давнишняя история, когда много разных точек, и налоговая считает, что это уклонение от уплаты налогов. Борис Титов предложил компромиссное решение: давайте по аналогии с Единым сельскохозяйственным налогом, создадим Единый ресторанный налог: уберём туда всё, тогда отпадут вопросы про дробление и так далее.

О НАЛОГОВОЙ И НАЛОГАХ

Виталий Свидовский: Два комментария. Первый. Взаимодействие с налоговой у нас действительно идёт достаточно плотно, потому что периодически нам задают вопросы, периодически они с чем-то не согласны, просят разобраться. Но могу сказать, что идёт очень цивилизованный разговор. Тебе объясняют, какие ты сделал ошибки, дают время на исправление. Если мы чувствуем, что это несправедливое обвинение нас в каких-то ошибках, мы это доказываем. Нет никаких репрессий, нет никаких «маски-шоу». Нас не позорят, как раньше было: «Вы злобные нарушители, вы плохие люди, обворовываете государство». Этого нет. И в этом смысле подход налоговой достаточно правильный. У нас закончились выездные проверки. Запрашивают данные – мы их предоставляем.

Максим Морозов: Дистанционно.

Виталий Свидовский: Дистанционно. Это, мне кажется, очень цивилизованный подход. Теперь что касается налогов. Решение, которое принял президент в июне на Петербургском экономическом форуме, я считаю максимально верным и позитивным: обнулить НДС и снизить налоги с зарплаты. Это действительно создаёт условия для обеления отрасли. Не пугалки. Вы помните острые высказывания президента: врача куда-то отправить, ещё что-то. Бизнес, конечно, болезненно это воспринимает. Я, например, считаю себя правильным, честным предпринимателем, но я тоже не святой, могу ошибаться, зачем меня так сразу? Конечно, хотелось бы, чтобы государство поменяло отношение к бизнесу. Ведь мы не набиваем карманы, мы создаём рабочие места, открываем рестораны, несём серьёзную социальную нагрузку. Мы и в период пандемии, когда без штанов и без денег оставались, всё равно кормили врачей и тех, кто нуждается, детские дома. Но при этом решение президента было незавершённым, на мой взгляд. Потому что оно ограничилось двумя миллиардами, а дальше – крупный бизнес, который остался без преференций.

Максим Морозов: По формальным признакам вы не попадаете.

Виталий Свидовский: Да, мы не попадаем в эту поддержку. Конечно, нужен отраслевой налог, который обелит всю отрасль.

Максим Морозов: Единый ресторанный?

Виталий Свидовский: Есть два варианта: либо Единый ресторанный налог, либо нулевой НДС для всей отрасли.

Максим Морозов: Если Единый ресторанный, то какая ставка? Как рассчитывать?

Виталий Свидовский: Мы говорили про НДС, нулевую ставку, потому что у нас же резко вырастет налог на прибыль. А он, по данным налоговых органов, как раз один из самых собираемых. И плюс, налог с зарплат остаётся прежним для больших компаний, но уходит НДС. Это и будет более справедливо. Тогда компаниям не нужно дробиться. Вот они двух миллиардов достигли, и что дальше? Никто не пойдёт выше двух миллиардов, потому что это резкий, сразу на 20% уход на НДС. Это будет катастрофа для бизнеса, разорение. Ни один предприниматель этого не допустит. Это не додумано.

Максим Морозов: Я хотел перейти к самому Свидовскому. А то мы всё про бизнес да про бизнес. Когда вы учились, то параллельно подрабатывали в ДЛТ менеджером по поставкам парфюмерии. Потом познакомились с Михаилом Гончаровым, вашим партнёром, он занимался видеотехникой.

О ТОМ, КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ…

Виталий Свидовский: Да, именно так. Когда я был студентом, денег не было. Я подрабатывал, где мог, помимо дворника.

Максим Морозов: В ДЛТ попробуй ещё попади.

Виталий Свидовский: Я не в ДЛТ подрабатывал. Мой близкий друг устроил меня в компанию, в которой он давно работал. Она занималась парфюмерным бизнесом, и я был менеджером, специалистом по продажам.

Максим Морозов: Это 1990?

Виталий Свидовский: 1991 год. Была какая проблема? Я продавал, условно, чужой продукт. У меня не было возможности выбора. У меня был продукт, и я должен был его продать, умело договориться. А когда случайно познакомились с Михаилом Гончаровым...

Максим Морозов: Как это произошло?

Виталий Свидовский: Он обратился в ДЛТ, он занимался поставками аудиотехники из Москвы, спросил: «Кто у вас толковый парень? Порекомендуйте». Они порекомендовали меня. Мы встретились, нашли общий язык.

Максим Морозов: «Эластика», по-моему, называлась компания.

Виталий Свидовский: Точно. Вы прямо всё знаете, как налоговый орган.

Максим Морозов: Я в Общественном совете.

Виталий Свидовский: Понял. Смотрите, здесь очень интересный момент. Многие говорят, что когда есть два владельца, там всё время споры, скандалы, делёжка и так далее.

22 года нашего партнёрства (плюс ещё пятилетний опыт до этого) говорит о том, что всё зависит от людей, насколько они порядочные, насколько они верят друг другу и любят свой бизнес. Не как способ заработать деньги, а как способ реализоваться, способ гордиться своим делом, способ показать, что в России тоже существуют современные компании, которые абсолютно не хуже, чем многие западные компании.

Максим Морозов: С какими вопросами вы сталкивались, когда начинали с Гончаровым заниматься продажами? И как преодолевали эти вопросы?

Виталий Свидовский: У нас было общее понимание. Мы всегда фокусировались на конечной цели, что продукт, если мы говорим про технику, должен быть высокого качества. Потому что к китайской технике тогда было негативное отношение.

Максим Морозов: Как это отслеживалось? Это же 90-е годы.

Виталий Свидовский: Он ездил в Гонконг, вёл переговоры с фабриками, говорил о том, что в Россию нужно что-то менять по дизайну, повышать качество. Они закупали более качественные транзисторы, микросхемы, делали более современный дизайн. BORK, например, вышел из этой же истории. Такие бренды, как Scarlett, вышли из этой истории. Это были российские бренды, которые производились на фабриках в Китае. У нас было всего четыре человека. Оборот был достаточно приличный, почти 100 тысяч долларов. По тем временам это были колоссальные деньги. До 1998 года мы заработали почти 500 тысяч долларов. Уже крутыми бизнесменами себя считали. Но случился 1998 год, и из этих 500 тысяч осталось в четыре раза меньше. Вы помните, доллар скакнул с 6 до 24 рублей. А это всё были долларовые цены. Мы потеряли практически всё, что заработали.

Максим Морозов: Трёхкратная девальвация рубля произошла, моментально.

Виталий Свидовский: Это был колоссальный удар. Но в этот момент как раз и родился «Теремок». Хотя идея была озвучена Михаилом примерно год назад. Он сказал: «Давай выпекать блины, потому что это классная история».

Максим Морозов: Сколько оставалось денег на «Теремок», на стартап?

Виталий Свидовский: У меня оставалось 20 тысяч долларов. В первый киоск я вложил 10 тысяч, сам его спроектировал, сам строил, ездил на завод каждый день. Так появился первый киоск.

Максим Морозов: Как это «начать в те времена»? Нужно было сначала зайти куда?

Виталий Свидовский: В этом смысле у меня как раз всё хорошо. Я никогда не стесняюсь, у меня нет робости. Понимаю, что делаю хорошее, правильное дело. Я был уверен в своей правоте, и сам приходил к чиновникам, просил согласовать места. В Москве их согласовывали гораздо проще, в Петербурге гораздо сложнее. Первый киоск мы открыли на ярмарке «Российский фермер». Такие ярмарки проходили с конца августа, ровно неделю. У нас был просто аншлаг.

7 ноября 1999 года мы получили первое место. Это Биржа на Васильевском острове. Первый киоск появился там.

В течение года он наработал хорошую публику. Кстати, там тоже интересная история. Когда мы открылись, выручка была 700 рублей, это вообще была катастрофа. Мы не знали, что делать. Начали оптимизировать на продукте, снижать цены, повышать цены – ничего не помогало. Потом я сам вышел работать в этот киоск.

Максим Морозов: Сам?

Виталий Свидовский: Да, сам начал разговаривать с людьми, понимать. И понял главное: всегда, если я хочу быть успешным, я должен повышать качество продукта, должен искать качественные продукты, должен искать качественную технологию. Это первое. Второе, я не должен злоупотреблять ценами, должен делать цены доступными. И третье, я должен уважать и ценить своих гостей. Эти три правила, которые я начал реализовывать, дали серьёзный результат. И уже буквально через полгода выручка выросла в 10 раз до пяти тысяч рублей.

Максим Морозов: Как удалось защитить бизнес в 90-е? Я всем бизнесменам задаю этот вопрос, кто начинал в те самые 90-е.

Виталий Свидовский: У меня никогда не было встреч ни с какими плохими людьми. Точнее, я знал об их существовании. Может быть, они просто видели, что мы делаем хорошее дело, и обходили нас стороной.

Максим Морозов: Для них у вас очень понятный бизнес: пришёл и отнял эти самые видеомагнитофоны, всю партию.

Виталий Свидовский: Мы возили на машинах. Ни разу такого не было. Не знаю. Может быть, действительно, ангелы нас защитили. Ни одного случая, абсолютно точно. Я слышал о таких проблемах. У моих знакомых, друзей, таких же студентов, которые со мной учились, у них реально были проблемы, приходили какие-то люди, что-то просили. У меня такого не было.

Максим Морозов: Скольких друзей и знакомых вы потеряли в 90-е?

Виталий Свидовский: В каком смысле «потерял»?

Максим Морозов: Во всех смыслах, и физически, и просто перестали общаться.

Виталий Свидовский: Я вырос в Оренбурге, потом служил в армии, потом сразу поступил в институт. Самые близкие друзья детства остались в Оренбурге. К сожалению, мы созваниваемся очень редко. Только по каким-то поводам. Вообще, в это непростое время, самая, наверное, большая потеря – это потеря возможности общения с близкими. Сегодня мне удалось, например, встретиться с мамой – буквально на 15 минут. И-то я был всё время в работе, в движении. Она говорит: «Ты же пришёл со мной поговорить, отложи свои дела». Я говорю: «Мама, я так не могу, ты меня так воспитала». Мне нужно было поговорить с поварами, нужно было поговорить с администратором, внушить надежду, что мы выстоим, продержимся.

Максим Морозов: Что за семья, чем родители занимались?

Виталий Свидовский: Родители самые простые. Мама работала в аптеке, она фармацевт, папа был обычным столяром, по дереву. Он был искусным человеком. Сделал кроватку для моего сына, сделал полочки. Его, к сожалению, сейчас нет в живых. Он оставил память, вещи, которыми я до сих пор пользуюсь и вспоминаю его.

Максим Морозов: Что дала армия?

Виталий Свидовский: Когда я провожу собеседование, говорю про армию, мне говорят – это ерунда.

Максим Морозов: Два года сапоги топтал.

Виталий Свидовский: Абсолютно нет. Ты становишься настоящим мужчиной, учишься принимать решения. Во-первых, тебе дают возможность защищать свою Родину. Как бы это пафосно ни звучало, я там проникся этим.

Максим Морозов: РВСН – ракетные войска стратегического назначения.

Виталий Свидовский: Да. Нам всё время говорили, что это самое важное, сдерживающий фактор, «вы должны максимально выкладываться». Я научился бегать, подтягиваться, не хныкать, научился преодолевать трудности. Я был старшим сержантом.

Максим Морозов: Дедовщина была?

Виталий Свидовский: Была. Меня тоже обвиняли в дедовщине, потому что я тренировал подъём. Мы должны были собираться за 45 секунд, потому что боевая тревога. А кто-то собирался медленнее. В тот момент как раз такая была открытая политика.

Максим Морозов: Какой год? Уже Перестройка?

Виталий Свидовский: 1989. Ещё Советский Союз. Тогда как раз велась борьба с дедовщиной. Никто никого не заставлял стирать портянки. Да, были примеры неуважительного межличностного отношения, но, знаете, в мужском коллективе...

Максим Морозов: Притирались.

Виталий Свидовский: Притирались, да. Это было. Но чтобы портянки стирать, как показывают в фильмах, такого не было. Я очень благодарен армии. Я стал настоящими мужчиной. Два года брился под холодной водой, не видел нормальную баню. За эти два года я ни разу не спал больше шести часов.

Считаю, что армия – это хорошая школа для становления мужчины.

Максим Морозов: По какому принципу вы воспитываете своего сына? В одном из ваших интервью я читал, что он пока не в «Теремке».

Виталий Свидовский: Как учили психологи, учёные: до пяти лет мы воспитываем детей, а потом можем только перевоспитывать. Ему 29 лет, скоро будет 30. Он уже, в принципе, сформированный человек.

Максим Морозов: Тогда перефразирую: по какому принципу воспитывали, на определённом этапе?

Виталий Свидовский: Воспитывал по своему личному примеру. Я мог рассказывать ему разные истории, но всегда акцентировал внимание на упёртости, последовательности, уважении к родителям.

Максим Морозов: В одном из интервью вы сказали, что сын сам решил, что будет заниматься собственным делом, и его решение вы уважаете.

Виталий Свидовский: Да. Абсолютно правильно. Понятно, что у меня, как у родителя, есть соблазн: «Саша, пойдём работать ко мне в «Теремок».

Максим Морозов: Он на чём специализируется?

Виталий Свидовский: У него свой бизнес. Он, будучи студентом, вошёл в такой бизнес как ресайклинг. Это переработка пластиковых отходов.

Максим Морозов: Перспективно.

Виталий Свидовский: Да. Он владелец завода-фабрики. Недавно он заключил огромный контракт, будет строить перерабатывающий завод в Московской области. Это будет самый крупный завод в Восточной Европе. Он всё сделал сам. Понятно, что спрашивал у меня совета.

Максим Морозов: Деньгами помогаете?

Виталий Свидовский: Чуть-чуть, в самом начале. При выкупе долей. Всё делал сам.

Максим Морозов: Наследование бизнеса – очень острый вопрос в России. Российские бизнесмены не стремятся передавать бизнес по наследству. В основном продают.

Виталий Свидовский: Мы создавали «Теремок» не для продажи. Было очень много предложений продать. Но «Теремок» – как часть семьи, часть жизни. Как можно продать часть своей жизни?

Максим Морозов: А наследование? Ведь когда-то захочется просто отойти от дел.

Виталий Свидовский: Я понимаю ваш вопрос. Да, я максимально стараюсь «вырастить» коллег, управленцев, которые могут передать мои принципы, мой подход к делу. Мне очень хочется это всё сохранить. Но пока вопрос открытый. Если честно, я пока так серьёзно не думал и не предпринимал никаких шагов. Я надеюсь, что хватит здоровья, здравого смысла и светлого ума, чтобы ещё минимум 10 лет поработать в управлении «Теремка», а потом я буду задумываться. Но очень хочется, чтобы история «Теремка» продолжила своё существование после меня. И продолжили достойные люди. Может быть, даже более достойные, чем я.

Максим Морозов: Экологические и социальные проекты. По какому принципу вы подбираете их?

ОБ ЭКОЛОГИЧЕСКИХ И СОЦИАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМАХ

Виталий Свидовский: Я обычный житель, понимаю, что есть серьёзные проблемы с экологией. Экология – тема недешёвая, но мы потихоньку перешли на бумажные пакеты, запустили биоразлагаемые вилки.

Максим Морозов: Дорого обходится «зелёный поворот»?

Виталий Свидовский: Это очень дорого. Повышает стоимость минимум на 20%. Условно, пакет стоил 1 рубль, а будет стоить 1 рубль 20 копеек.

Максим Морозов: Хорошо бы субсидию от государства.

Виталий Свидовский: У меня есть друг в Германии, он как говорит? «Я строю дом. Меня государство побуждает устанавливать солнечные батареи. Мне дают беспроцентный кредит на 30 лет».

Максим Морозов: Стимулируя.

Виталий Свидовский: «Стимулируя меня устанавливать такую крышу и вырабатывать электроэнергию. Я имею право продавать эту электроэнергию в эти сети».

Максим Морозов: На свободном рынке.

Виталий Свидовский: На свободном рынке.

Виталий Свидовский: Конечно. И плюс «Блин добрых дел». Когда нам было 20 лет, мы придумали, как отпраздновать. В 20 лет появляется осознание, что общество не совсем справедливо. Есть люди, которые от рождения нуждаются в помощи и поддержке, они лишены любви, уважения, нежности, внимания. Ценность заключается в том, что люди дают им свободное время. Мы придумали проект: мы приезжали в детские дома, в дома инвалидов, в дома престарелых. Устраивали концерты, наши сотрудники выступали, мы дарили нашу продукцию. Сейчас у нас есть ещё несколько новых проектов. Например, это детский хоспис, которому мы хотим помогать. Понятно, наши возможности ограничены, но мы очень хотим помогать нуждающимся. И самое главное, что мы ещё воспитываем чувство сострадания у своих сотрудников, которые участвуют в таких проектах. Ведь нам действительно сейчас не хватает сострадания.

Максим Морозов: Высокие технологии. В 2018 году «Теремок» взял на работу робота «Марусю». Тогда вы это называли исключительно маркетинговым проектом. Как развивается этот проект? Каким вы видите ресторан будущего с технологической точки зрения?

О БУДУЩЕМ…

Виталий Свидовский: Когда была пандемия, мы проводили опросы, исследования. Мы поняли, что нам нужны помощники. Робот «Маруся», когда он задумывался, был функциональным. Но когда он реализовался с некоторыми недостатками, то получился всё-таки больше маркетинговый ход. Очень много неотточенных, несовершенных технологий: распознавание голоса, движение робота. Он должен был обслуживать гостей, принимать заказы.

Максим Морозов: В человеческий рост, по-моему.

Виталий Свидовский: Он был в человеческий рост. Тяжёлый. Например, в торговом центре идёт фон, и когда человек делает заказ, если он говорит тихо, то робот не слышит.

Максим Морозов: Не считывает информацию.

Виталий Свидовский: Не считывает. У него зарядные батареи были на восемь часов. Нужно было оттаскивать, подзаряжать. В общем, технических несовершенств много было. Поэтому для себя мы сделали какой вывод?

Там, где тяжело, должна быть механизация и роботизация. Но блины по-прежнему будут выпекать люди, кассиры по-прежнему останутся, потому что нам важно сохранить общение и прямой контакт.

У нас нет терминалов, но работает приложение, по которому вы можете заказать продукцию к определённому времени. Это сейчас помогает с очередями нам. Потому что одна из больших проблем – нехватка персонала. Тяжелейшая проблема, которую мы не можем решить уже полгода. Мы понимаем, что одной зарплатой решить проблему не получится. Мы должны создавать микроклимат в коллективе, чтобы люди ценили и уважали работу.

Максим Морозов: Какие блюда вы предпочитаете? Как часто ходите в общепит? В разные заведения, не обязательно к себе.

Виталий Свидовский: Редко. Я использую такое выражение: я ем, как заправляют машину: гречневую кашу, супы.

Максим Морозов: С армейских времён.

Виталий Свидовский: Да. У нас в компании хорошая служебная столовая. Также ем дома. В рестораны хожу редко, потому что в пятницу, субботу, воскресенье, как правило, на даче. Готовим там сами. Иногда заказываем еду из ресторанов. Раз в месяц мы выбираемся в наши новые рестораны. Я, кстати, очень горжусь нашими новыми и действующими проектами.

Максим Морозов: Хобби Виталия Свидовского? Что вам помогает?

Виталий Свидовский: Мне помогает спорт, активный образ жизни, заставляю себя быть не раздражительным из-за трудностей, держать себя в кулаке. Спорт очень сильно помогает, потому что он снимает стресс.

Максим Морозов: Что за спорт?

Виталий Свидовский: Бокс, фитнес, общая подготовка, бег, плавание, большой теннис. На даче играю всегда в маленький теннис, стоит стол, мы играем с соседями. Иногда зимой, если есть возможность, катаюсь на горных лыжах.

Максим Морозов: Читаете что-нибудь из бизнес-литературы, из художественной?

Виталий Свидовский: В основном, читаю только бизнес-литературу. Художественную давно не читал. Бизнес-литературу очень люблю читать. Мне книги очень помогают. Последние пять лет моё развитие и обучение проходило именно через книги, через личный опыт, осознание. Я прочитал несколько книг про государственных деятелей Российской империи. Одна из них – это воспоминания Великого князя Александра Михайловича. Если не ошибаюсь, это муж родной сестры Николая II. Государственный подход, который описан, иногда даже вызывал слёзы. Ты понимаешь, насколько люди служили государству, насколько они были ему преданы, отдавали всего себя служению государству, хотя у них всё было.

Максим Морозов: По-моему, хорошее завершение программы. Виталий, большое спасибо!

Виталий Свидовский: Спасибо!