ВЛАДИМИР ХИЛЬЧЕНКО: О семи уровнях ответственности при принятии управленческих решений

Максим Морозов: Тема нашей сегодняшней беседы — «Принятие управленческих решений: семь уровней ответственности». До эфира мы с Владимиром Ефимовичем подумали, что такая народная мудрость «семь раз отмерь, один – отрежь» отлично ложится, и обыгрывается семёрка. Почему?

Владимир Хильченко: В любом предприятии существует семь уровней, а точнее один плюс + шесть при управлении. Первый — административно-управленческий уровень, собственно, то, что делает директор: контролирует работу всех и принимает решение. Под ним шесть уровней. Напомню эти уровни: первый — производство товара или услуги, второй — продажа товара или услуги, третий — фиксация финансово-хозяйственных показателей, то есть финансовый уровень, четвёртый — юридический уровень, где определяются все виды договоров и безопасность проведения всех сделок, пятый уровень — персонал, кадры, а шестой — это уровень развития. Соответственно, прежде чем принять окончательное решение, генеральный директор, по сути, получается шесть плюс один раз отмеряет, и только тогда принимает решение, поэтому поговорка очень хорошо вписывается.

Максим Морозов: Здесь мы с вами традиционно разграничиваем генерального директора и собственника предприятия, потому что решение на своём уровне принимает каждый из них.

Владимир Хильченко: Наверное, это основная проблема на любом предприятии, для любого собственника, потому что этот человек обычно считает себя собственником предприятия, хотя при этом работает генеральным. Это очень серьёзная проблема, потому что человек забывает о том, что показатели у собственника предприятия и у генерального директора абсолютно разные. Если генеральный директор отвечает за получение прибыли и принимает любые решения и де-юре, и де-факто, то, к сожалению, собственник предприятия ждёт только получение дивидендов с этого бизнеса. Не понимая этого, часто такой «сиамский близнец» одновременно делает и то, и другое. Но ещё раз: собственник предприятия не является сотрудником предприятия, и де-юре не имеет права на принятие решений по всей финансово-хозяйственной деятельности.

Максим Морозов: А де-факто зачастую влияет.

Владимир Хильченко: Влияет, при этом, к сожалению, добиваясь совершенно других показателей. Типичный пример: из выручки забираются некие деньги, например, собственник решил купить себе машину или построить дом. Конечно, как собственник он имеет право забрать деньги из бизнеса, но только как собственник. Де-юре, как генеральный директор — это катастрофа для предприятия, потому что нельзя просто так забрать деньги из предприятия, потому что на них, в том числе, претендует государство, по крайней мере, на часть этих денег. Поэтому просто забрав, ты можешь создать финансовую дыру на предприятии, то есть таким образом собственник, вмешавшись в финансово-хозяйственную деятельность предприятия, сам же его разрушил, и при этом сам же это не заметил, а отвечать уже будет как генеральный директор.

Максим Морозов: Вопрос про методику принятия решения. Как правильно, как эффективно, как грамотно применять методику принятия решения, с чего здесь начать?

Владимир Хильченко: Простая вещь — проведение совещания. Чтобы делегировать все эти шесть функций, генеральный директор обязан будет контролировать весь этот процесс. Одна из форм — методика проведения совещания, потому что многие считают, что, если я посадил за стол всех шестерых человек, я свободно проведу совещание. Ничего подобного. Ещё пример: составить план работы. Некоторые говорят: «я по наитию это делаю». Ну как сделать то, что требует методической подготовки, то есть знаний, фундамента, платформы?

Максим Морозов: Плавно переходим к уровням ответственности за результат.

Владимир Хильченко: Безусловно, генеральный директор, который де-юре несёт всю полноту ответственности, отвечает за всё. И тут возникает вопрос о всех этих шести блоках: «А готовы ли данные сотрудники нести ответственность за работу каждого своего блока?». При приёме на работу я очень часто задаю этот вопрос: «Готовы ли вы нести ответственность? Как вы её понимаете?»

Максим Морозов: Как реагируют?

Владимир Хильченко: Делают вид, что не понимают, о чём я спрашиваю. А как это проверяется, готов ли ты? Ты готов к наказанию за невыполнение? К санкциям, грубо говоря, в случае невыполнения? Оказывается, что большинство сотрудников даже не думают об этом, а когда возникает вопрос, даже простой финансовой санкции, человек не готов. Они не хотят платить. Ты, например, испортил станок или провёл не эффективную рекламную компанию, неправильно посчитал налоги, сделал неправильные проводки и деньги ушли не туда. Ты готов нести ответственность? Оказывается, нет. У ответственности, я бы так сказал, всего два уровня: либо есть ответственность, либо её нет.

Максим Морозов: Большое спасибо, Владимир Ефимович!

Владимир Хильченко: Очень рад, если смог быть чем-то полезен для коллег в непростое время!