ВЛАДИМИР ХИЛЬЧЕНКО: О том, как эффективно управлять производством на предприятии

Максим Морозов: Сегодня говорим на тему «Управление производственной функции на предприятии», какие знания необходимы. Нужно ли генеральному директору иметь профильное образование? Если ты, допустим, управляешь процессами на швейном производстве, должен ли ты быть швейником?

Владимир Хильченко: Я думаю, что такого жёсткого ответа нет. Конечно, чем больше знает любой генеральный директор предприятия, тем лучше. Также важно иметь базовое образование. Мы говорим про шесть основных функций управления предприятием. Первая – производственная функция.

Максим Морозов: Давайте напомним все шесть.

Владимир Хильченко: Первая — производственная функция, то есть производство товара или услуги. Вторая функция — коммерческая, продажа товара или услуги. Третья функция — финансовая, фиксирование финансовых показателей при продажах и выплата налогов.

Максим Морозов: Это бухгалтерия, для связи с государством, с налоговым органом.

Владимир Хильченко: Да. Четвёртая функция — юридическая, которая фиксирует все виды договорённостей. Пятая функция — управление персоналом, и шестая функция — это развитие.

Максим Морозов: Давайте разберём на примере, возьмём типичное производство.

Владимир Хильченко: Вы знаете, мы хотим построить мусороперерабатывающий завод.

Максим Морозов: В Новгородской области.

Владимир Хильченко: В Новгородской области. Но просто взять, пойти и поставить оборудование, то есть выполнить производственную функцию —невозможно. Чтобы добраться до этой функции, нужно очень много чего сделать. Вначале нужно смоделировать бизнес-процесс, всё посчитать.

Максим Морозов: От чего зависит скорость перехода от этапа к этапу, от функции к функции?

Владимир Хильченко: Это во многом зависит от профессиональной компетенции руководителей и персонала, участвующего в бизнес-процессе.

Максим Морозов: Профильное вузовское образование — это конкурентное преимущество при приёме на работу в ваш холдинг?

Владимир Хильченко: Высшее образование обязательно, если человек работает руководителем.

Но вузы, к сожалению, сегодня не готовят специалистов в области управления.

Максим Морозов: Можно ли контролировать процесс доверительного управления предприятием? Понятно, что можно, но в какой мере, и какие вы здесь видите риски?

Владимир Хильченко: В большинстве случаев сегодня в России доверительное управление не работает. Доверительное управление — это очень сложная юридическая форма. Она предполагает серьёзную ответственность для управляющей компании или генерального директора. В сегодняшних условиях довольно сложно подготовить такой договор, и вряд ли собственник к этому готов. Юристы со стороны тоже его не подготовят, поэтому собственник, передавая кому-то в так называемое «доверительное управление», очень сильно рискует. Дело в том, что генеральный директор очень быстро начинает считать, что это его бизнес, собственнику оставляет гордость обладания этим предприятием, но фактически в этой ситуации собственник теряет бизнес.

Максим Морозов: В 100% случаев?

Владимир Хильченко: Наверное, в 95%.

Максим Морозов: Надо грамотно выбирать генерального директора.

Владимир Хильченко: Что значит грамотно?

Максим Морозов: Чтобы ты ему доверял.

Владимир Хильченко: Слово грамотность от слова «грамота». Для этого её надо, как минимум, знать. А если ты её не знаешь,

если ты не обладаешь знанием в области бизнес-процессов, если ты не обладаешь знанием в области управления, как ты можешь грамотно выбрать генерального директора?

Максим Морозов: Генерирует предприятие прибыль или нет — один простой, формальный подход. Этот генеральный директор зарабатывает мне или нет? Если нет, я его меняю.

Владимир Хильченко: Как вы узнаете, он вам зарабатывает прибыль или нет?

Максим Морозов: Мы просто смотрим счёт.

Владимир Хильченко: Вам бухгалтер может сказать, что на счету деньги есть, а их нет. А могут и быть на счету, но только не ваши деньги. Как вы узнаете, какие это деньги?

Максим Морозов: По итогам.

Владимир Хильченко: Итоги вы должны подвести в конце года. Однажды ко мне обратился генеральный директор очень крупного предприятия, мой хороший знакомый. Обратился за помощью — проверить, какой же у него реальный результат работы. Выручка примерно два миллиарда рублей в год. Мы сделали экспресс-анализ: у него дыра примерно в 400 миллионов, а он показывает, что у него 60 миллионов прибыли. Я говорю: «У тебя дыра в 400 миллионов, это то, что я вижу на экспресс-анализе».

Максим Морозов: Что генерировало дыру?

Владимир Хильченко: Неправильные инвестиции. Он без спроса акционеров потратил деньги на перевооружение предприятия, а это инвестиции. Всю прибыль загнал в новое оборудование.

Максим Морозов: В инвестпрограмму.

Владимир Хильченко: Он считал, что потратил прибыль, а это были частично оборотные средства. Как раз система учёта не позволяла это увидеть. У них бухгалтерская система, а надо делать другую — то, что я рассказывал о финансовой политике предприятия, где определённый тип документов позволяет увидеть прибыль на счету.

Движение денег и ФХД — это два разных бюджета: бюджет финансово-хозяйственной деятельности показывает, есть ли прибыль на предприятии, а бюджет движения денежных средств просто показывает как ходят деньги. Это две большие разницы!

Максим Морозов: Как говорят в Одессе.

Владимир Хильченко: Да.

Максим Морозов: Владимир Ефимович, спасибо большое!

Владимир Хильченко: Если был полезен своим коллегам-бизнесменам, я очень рад!