ВПШ с Викторией Нестеровой: как организовать отчётность на предприятии

Две трети участников опроса РСПП назвали дальнейшее сокращение расходов основной мерой повышения эффективности в текущих условиях. Одна из ключевых проблем — резкий рост просрочек по платежам со стороны контрагентов. При этом почти до 13% увеличилось число организаций, которые хотели бы изменить структуру затрат без снижения выпуска. О том, какие производственные показатели должен контролировать руководитель предприятия и как организовать внутреннюю отчётность — в шестой лекции из цикла ВПШ: Высшая промышленная школа с генеральным директором «Фирмы Изотерм» Викторией Нестеровой. Соведущий программы — шеф-редактор Business FM Петербург Максим Морозов.

Максим Морозов: Тема программы — финансы, отчётность и показатели процессов.

Виктория Нестерова: Самое главное правило системы менеджмента качества — что невозможно измерить, то невозможно контролировать, тем невозможно управлять. Все показатели процессов или цели и задачи, которые вы устанавливаете, обязательно должны быть измеримы. Это должно быть численное выражение.

История трёхлетних и пятилетних планов закончилась.

Максим Морозов: Ориентируемся на год?

Виктория Нестерова: Да. Ничего так не демотивирует сотрудников, как непонимание, какая цель на следующий год стоит у владельца или генерального директора. Сначала мы проводим стратегические сессии, совещания, где вы как главное лицо своей компании говорите, какая стоит цель на 2025 год, выделяете угрозы, возможности, проводите элементарный SWOT-анализ.

Нужно ставить задачи исходя из нашего рынка, например, прирасти на 15-20%. В связи с тем, что я работаю на стройку, моя задача на следующий год — не упасть.

Максим Морозов: Каковы сейчас особенности самого процесса бюджетирования?

Виктория Нестерова: У вас, особенно в производственной компании, должен быть прописан процесс бюджетирования. Первое — мы получаем цели и задачи от генерального директора, собственника, владельца. Дальше мы садимся на стратегическую сессию и обсуждаем, кто за что отвечает, у кого какие цифры. Потом проводим так называемый «мастер-план», где собираемся небольшим составом. Допустим, мастер-план главного инженера — какое оборудование нужно отремонтировать или купить в обязательном порядке. И после этого формируем календарные мероприятия на январь, февраль, март и так далее. Можно даже по неделям — для большей тренировки и контроля. Точно также работает коммерческий директор: вы должны продать. Если вы промышленное предприятие, которое работает на склад, при таком сложном рынке и инфляционных составляющих, как сейчас, очень внимательно смотрите на то, что вы будете делать на этот склад.

Если вы работаете под заказ, обратите внимание, что мы входим в глобальнейший кризис неплатежей. Сейчас все перестали платить всем.

Максим Морозов: Как в таком случае планировать дефицит и профицит?

Виктория Нестерова: В компании есть центр дохода и центр расхода. Первый собирает цифры того, что он продаст. Если это складские позиции, то мы просто перемножаем товарный баланс и цену. Если у нас договорные обязательства, то считаем покупателей и прописываем, кто они и какие обязательства на себя берут. Кроме того, всё это мы проговариваем с ними предварительно и позже прописываем план продаж конкретно под этот заказ. Здесь всё зависит от клиентов. Допустим, в следующем году вы получите 100 миллионов рублей. Дальше работу с цифрами начинает центр расхода. У вас есть 100 миллионов рублей? Вы собираете информацию от главного инженера, от коммерческого директора о выставках, семинарах, печатной продукции, представительских расходах и так далее. После чего коммерческий директор на основании мастер-плана всё осмечивает, делая общую итоговую таблицу. Дальше финансист сообщает, что у нас, допустим, 100 миллионов доходов и 200 миллионов расходов. Тогда мы собираемся бюджетным комитетом и отменяем выставку, ремонт оборудования в связи с дефицитом. То есть от чего-то приходится отказываться.

Максим Морозов: В этом смысле, где могут сформироваться убытки?

Виктория Нестерова: Здесь расчётная история. Если ты продаёшь мало, тогда у тебя либо большая себестоимость, либо великие расходы.

Максим Морозов: Переходим к контролю. Начнём с оперативного.

Виктория Нестерова: Молодые предприниматели очень часто пренебрегают этой историей, спрашивая, как вы успеваете. Нужно же делегировать. Это делегирование раздражает меня как выход из оперативного управления.

Оперативный ежедневный контроль принципиально необходим. Особенно в такие критические времена, как сейчас.

Конкретно я контролирую, во-первых, поступление выручки. Это можно спокойно делать с помощью условного рапорта в любом виде, который присылают, например, на почту. Должна быть утверждённая форма тех цифр, которые вы как руководитель в обязательном порядке хотите видеть каждое утро. Неважно, где вы находитесь, в отпуске ли или в любом другом месте. Эти цифры вам должны предоставить. У нас планируемая выручка разбита по неделям. В конце каждой из них у меня проходят оперативные совещания по качеству работы. Также короткие совещания каждое утро, на 15-20 минут, чтобы узнать, что сделали за прошлый день. Какие планы, какие есть проблемы или форс-мажоры. Это просто информационное совещание, на них мы не решаем никаких вопросов. Потому что вопросы должны решаться между отделами, а не на собраниях. Каждый понедельник совещание длится 20-30 мину, на нём собираются все руководители процессов.

У нас есть годовой мастер-план, который превращается в ежемесячный и понедельный отчёты. Каждый руководитель, опираясь на годовой мастер-план, прописывает все свои мероприятия и текущие дела. В этом ноябре, условно, может придуматься что угодно. Что-то, что даже не планировалось в прошлом ноябре.

Максим Морозов: Какие необходимо делать шаги?

Виктория Нестерова: Неделя, месяц, квартал, год. Всё как обычно. Вопрос в том, что вы не должны снижать этот контроль.

Максим Морозов: Давайте поговорим о KPI. Что вы проверяете?

Виктория Нестерова: Одну секунду. То, что я говорю про каждый день, — оперативка. Полученная выручка на расчётный счёт, далее отгружённая продукция, которая за вчерашний день идёт нарастающим итогом, остатки денежных средств на всех расчётных счетах. Плюс остатки кредитных ресурсов, например, того же овердрафта или кредита.

Самое главное: эти цифры я смотрю относительно с начала месяца и относительно с начала года. Допустим, сегодня пришёл миллион: это много или мало, хорошо или плохо? Это безотносительно. Необходимо соотносить цифры текущей ситуации с тем, что у вас уже было с начала месяца, квартала или года.

Каждый месяц мы собираем совещание и смотрим итоги с нарастающим итогом прямо по мероприятиям. Это тоже очень важный момент контроля: когда ты даёшь план всем отделам и контролируешь эти мероприятия. Самый высший пилотаж — это, когда всё заводится на систему мотивации.

Максим Морозов: Переходим к нашей постоянной рубрике — «Вредные советы».

Виктория Нестерова: Самый главный вредный совет — не делай бюджет и не считай деньги. Сколько пришло, столько и потратил. Потом будь как будет. Мы собрались в конце месяца и решили посчитать, куда мы дели деньги. Это самая большая ошибка! Максимально важно держать всё под контролем. И никакого Бали нам, уважаемые предприниматели, даже близко не светит. Поэтому работаем. Что нам нужно обязательно сделать: перед составлением годовых бюджетов можно провести простейший SWOT-анализ. Выделить сильные и слабые стороны нашей компании, возможности, угрозы.

Проводите, пожалуйста, внутреннюю сессию, на которой каждый сотрудник будет давать предложение по трём группам: что нового мы начинаем делать, чтобы достичь своей цели, что нужно прекратить делать и что нужно обязательно оставлять и делать дальше.

Максим Морозов: Каковы промежуточные итоги лекции?

Виктория Нестерова: Контролируем только измеримые показатели. Планируем год, месяц и в обязательном порядке ежедневно контролируем все важные для вашего бизнеса показатели.