ВПШ с Викторией Нестеровой: как рассчитать зарплату сотрудников на предприятии

С 1 января 2025 года минимальный размер оплаты труда в Петербурге установлен в размере 28 750 рублей, что на 15% больше предыдущего уровня. В то же время, согласно данным сервиса hh.ru, средняя предлагаемая зарплата в городе в середине января 2025 года достигла 80 000 рублей, что на 10 000 рублей больше, чем годом ранее. Как организовать расчёт заработной платы на предприятии? Что нужно, чтобы настроить оплату труда под конкретные бизнес-процессы? И в какой мере можно совмещать материальное и нематериальное поощрение? Об этом — в седьмом выпуске проекта «ВПШ»: Высшая промышленная школа с генеральным директором «Фирмы Изотерм» Викторией Нестеровой. Соведущий программы — шеф-редактор Business FM Петербург Максим Морозов.

Максим Морозов: Тема нашей программы связана с оплатой труда. Как формируется зарплата? Какой она бывает, от чего зависит?

Виктория Нестерова: Если говорить про экономическую теорию, то глобально существуют две системы оплаты труда. Это сдельная и повременно-премиальная оплата труда. У каждой системы есть свои плюсы и минусы. Если говорить именно про рабочих основного производства, то чаще всего используется сдельная оплата труда. Например, когда мы платим рабочему один рубль за один согнутый крючок. Казалось бы, всё просто: у него есть один рубль и один крючок. Зарядили машину, дали ему проволоку, и он гнёт себе — рубль, рубль, рубль и так далее.

Максим Морозов: Не забываем про Федеральную налоговую службу: с каждого рубля ещё нужно заплатить налог.

Виктория Нестерова: Здесь мы не трогаем систему налогообложения. На сегодняшний момент все сотрудники, которые приходят на работу, рассматривают «чистую» оплату труда. «Грязную» сейчас вообще никто не рассматривает.

Работники не воспринимают подоходный налог как их собственный доход, который мы куда-то отправляем вместо них. Доход — это то, что люди получают на руки.

У системы сдельной оплаты труда масса сложностей. Возьмём, например, сварщиков, с которыми сейчас проблемы. Они бывают разные.

Максим Морозов: В зависимости от разряда.

Виктория Нестерова: Сейчас разрядность немного нивелировалась. Раньше были базовые тарифные ставки. Например, если ты сварщик первого разряда, то получаешь 100 рублей, если шестого разряда, то 150 рублей. Это был единый уровень для всех отраслей на всю страну. Сейчас компании пользуются разрядностью внутри, чтобы дифференцировать уровень различных специалистов. Но разрядность не настолько важна. Важно, во-первых, что они умеют делать, и, во-вторых, на каком производстве они работают. Будем говорить о больном: сварщик приходит к тебе на работу и говорит, что должен получать не меньше 150 000 рублей. Каким образом промышленному предприятию превратить эту сумму в единицу сдельной оплаты труда? За что будет оплата? Условно, за один крючок.

Максим Морозов: Или за одно касание.

Виктория Нестерова: Да, или за метр шва. Самое сложное в промышленном предприятии — установить сдельные расценки.

Максим Морозов: Не сложно ли это администрировать?

Виктория Нестерова: Сложно. Во-первых, потому что изначально очень сложно выстроить эту систему.

Рассмотрим на нашем примере: сдельная оплата труда в первую очередь формируется на фотографии рабочего времени. Мы берём сварщика, берём секундомер, физически встаём рядом с ним и делаем общеизвестную в промышленности историю: наблюдаем и измеряем его рабочее время.

Вот он три секунды наклонился, две секунды — взял трубу, одна минута — установил её, полторы минуты — закрепил, ещё столько-то времени закрутил, включил сварочный аппарат. Допустим, расценка на погонный метр сварного шва. Таким образом мы высчитывали сдельную расценку. С одной стороны, вроде бы неплохо, всё можно посчитать. Есть норма времени, есть база 150 000: делим одно на другое и перемножаем на минуты, благодаря чему получается условная цена метра. Потом считай, сколько метров он сделал, и перемножай на базовую расценку.

Максим Морозов: Вроде бы всё справедливо.

Виктория Нестерова: Да. Но есть прямой шов, есть приварка заглушек, приварка сложных углов, приварка одной трубы к другой, после чего условно получается коллектор.

Максим Морозов: Появляются коэффициенты.

Виктория Нестерова: Именно, коэффициенты на упрощение, на усложнение. После чего в этих сдельных расценках можно утонуть.

Важный момент: есть предприятия, которые частично работают на «сделке», частично — на повременно-премиальной системе.

Например, сварщик работает на сделке, а те люди, которые отрезают ему трубу, подают материал, вырезают на лазере заглушки, на повременной системе. Куда им торопиться? Сварщик, может быть, выварил необходимые 500 метров. Но он от них зависит, а они в свою очередь просто не обеспечили его работой. Ты делишь эти метры на расценку, но 150 000 в месяц не получаются.

Максим Морозов: Возникают вопросы синхронизации, организации.

Виктория Нестерова: В «Изотерме» мы перешли на комбинированную систему оплаты труда. Во-первых, мы поделили условные 150 000 рублей: 50 000 — это оклад, 100 000 — премиальная часть. Во-вторых, мы посчитали норму времени на все полтора миллиарда приборов отопления: за сколько рабочий должен где-то согнуть на листогибах, где-то сварить, пробить, упаковать, собрать. У каждой бригады есть бригадная форма: норма времени внутри одного прибора отопления. Здесь минута, здесь десять, здесь пять и так далее. Дальше мы считаем сданную на склад готовую продукцию. То есть не по участкам, не когда он налепил шпингалетов на два года вперёд, которые сейчас нам не нужны. Мы считаем только по готовой продукции, сданной на склад, сколько времени по нормам нам было необходимо на производство этой продукции. Например, по нормам были нужны 10 000 рабочих часов в месяц. Дальше мы берём отработанный табель времени рабочих и соотносим. Допустим, по норме они должны были отработать 10 000, а отработали 12 000. Получается, за отработанное время они сдали на 20% меньше продукции. В связи с этим их установленный уровень оплаты труда перемножается на коэффициент 0,83. И они получат уже не 150 000, а 125 000. И наоборот. По идее, это оплата за время.

Максим Морозов: Человеко-часы.

Виктория Нестерова: Да. Мы платим не за штуку.

Можно наделать 500 000 коробов, которые никому не нужны, но мы за них не заплатим. Мы заплатим только за то, что можно упаковать вместе с коробами, пакетом и решётками, положить на склад, отгрузить, продать. Я получу за неё деньги, которые после заплачу в виде зарплаты рабочим. В такой системе оплаты труда появляется коллективная ответственность.

Хорошо решается вопрос по оплате труда коммерсантов, сотрудников отдела продаж. Можно придумать какую угодно систему оплаты труда в отделе продаж, но здесь всё работает чётко: если отдел продаж не понимает, как считается их оплата труда, вы никогда не получите максимального результата. Это абсолютно точно. Чем более простая система их мотивации, тем больше шансов, что они достигнут результата. У меня установлен процент от суммы выручки, денег, полученных на расчётный счёт, и на этом всё. Они точно понимают: деньги пришли расчётный счёт, они их перемножили на свой процент и получили премиальную часть. Это очень просто. Она никоим образом не корректируется. Я никогда её не уменьшаю. У них есть небольшие оклады: это правильная история, что коммерсантам не нужно платить большие оклады. Остальное они должны зарабатывать. При этом, например, торговые компании платят ещё и с наценки: когда ты покупаешь за рубль и продаёшь за два. И если то, за сколько ты купишь или продашь, зависит от коммерсанта, то эту мотивацию можно вешать на него. Надо платить людям за то, на что они могут реагировать и чем могут управлять.

Абсолютно точно, что любому отделу можно придумать цифровые считаемые показатели. Чему учит нас СМК: невозможно управлять тем, что невозможно посчитать.

Максим Морозов: Переходим к постоянной рубрике нашей программы — «Вредные советы».

Виктория Нестерова: Найми сотрудника за 150 тысяч, выплати 90 и реши, что он от тебя не уйдёт. С точки зрения работы по оплате труда ничего не может быть вреднее, чем невыполнение своих обещаний. Обязательно держите свои обещания, потому что в долгую бизнес развивается только на честности, открытости и на доверии людей к тебе как к руководителю.