Екатерина Агапова: «Бренд — не то, что о вас думают, а то, что о вас чувствуют»

В чем заключаются основные принципы успешной кадровой политики в современных реалиях? Как создать и привить сотрудникам корпоративную культуру? И в чем секрет грамотного делегирования полномочий внутри эффективно выстроенной горизонтальной и вертикальной иерархии компании? Об этом обозреватель Business FM Петербург Татьяна Копылова беседует с генеральным директором клиники эстетической медицины «ДегА» Екатериной Агаповой.

Татьяна Копылова: Сегодня поговорим об управленческих секретах в вашем бизнесе и в бизнесе в целом. И начнём с темы построения HR-бренда. Какими способами можно наиболее эффективно осуществлять кадровую политику? А от чего, наоборот, имеет смысл отказаться?

Екатерина Агапова: Мне очень нравится выражение «бренд — это не то, что о вас думают, а то, что о вас чувствуют». Это касается, в том числе и сотрудников.

Сейчас корпоративная культура стоит у соискателей на втором месте после финансового фактора. Поэтому мы не можем не обращать на это внимание. В формировании HR-бренда очень важна корпоративная культура.

Я всегда мечтала о том, чтобы все хотели попасть работать в клинику DEGA так же, как, например, в Google. И сейчас складывается как раз такая ситуация: к нам приходят кандидаты и говорят, что хотят работать у нас из-за сильной корпоративной культуры, которая близка им по ценностям. Это очень приятно. Мы вкладываем очень много сил и средств в развитие корпоративной культуры, чтобы мы могли удерживать наших сотрудников. Не секрет, что сейчас мы испытываем кадровый голод: новых людей найти очень сложно.

Татьяна Копылова: Это лично ваши принципы, на которые вы опираетесь? Или вы выстроили и спустили их вниз команде, которая занимается HR?

Екатерина Агапова: Я работала 16 лет в двух больших международных компаниях, в которых корпоративная культура была важна. Как бы мы не хотели это признавать, она действительно пришла к нам с запада. Само понятие HR тоже пришло с запада: раньше у нас были просто отделы кадров.

Мне всегда очень нравилась эта тема. Я понимала, что построить корпоративную культуру самой сложно. Мы знаем, что она существует, даже если вы её не прописали. Просто она существует хаотично.

Когда нас было 30-40 человек, всё это было просто. Это семейная клиника, где мы все знали друг друга, собирались в одном конференц-зале, обсуждали проблемы, вопросы. Всё было на поверхности. Но когда клиника начала расти, было понятно, что необходимо выстроить корпоративную культуру. Чтобы любой работающий у нас или пришедший вновь сотрудник понимал, что в этой компании принято, а что — нет. Признаюсь честно, мы пригласили подрядчиков, которые уже были успешны в этом. С их помощью мы сформулировали миссию, ценности. Это делала управленческая команда из 11 человек, которая работала над этим полгода. Дальше мы, можно сказать, спускали то, что придумали.

Татьяна Копылова: Наверняка на этом пути были ошибки, а может быть, и не было. Если были, вспомните какие-то ключевые, которые, может быть, на что-то повлияли.

Екатерина Агапова: Явных ошибок не было. Наверное, ошибки могут быть, когда прописываешь, формулируешь корпоративную культуру с самого начала. Но если с момента начала работы компании проходит время, ты уже понимаешь, чем она живёт, какие правила приживутся. Поэтому ушло более полугода, чтобы прописать все эти правила и написать корпоративный кодекс. У нас есть книга компании, по которой мы живём: «Миссия красоты: корпоративный код DEGA». Не могу сказать, что были ошибки. Ценности приняты всеми сотрудниками. Это подтверждается многочисленными опросами. Раз в полгода мы проводим employee NPS-опрос. Это опрос вовлечённости и удовлетворённости нашего персонала. Миссия, ценности, цели и задачи компании для сотрудников ясны и близки.

Татьяна Копылова: То есть всё максимально прижилось, вросло внутрь коллектива и сейчас работает как часы?

Екатерина Агапова: Да. Это как раз сближает коллектив и удерживает сотрудников.

Татьяна Копылова: Сколько времени ушло на то, чтобы всё заработало идеально?

Екатерина Агапова: Я думаю, что до сих пор нельзя сказать, что это работает идеально. Но мы прописали все наши правила два года назад.

Татьяна Копылова: Наверное, без грамотно выстроенной иерархии никакой бизнес не будет работать успешно. Как вы видите эту идеально выстроенную иерархию в компании? И насколько сложно её выстроить не только вертикально, но и, может быть, даже горизонтально?

Екатерина Агапова:

Иерархия, конечно, очень важна. Людям важно знать, за что они отвечают, кому подчиняются, к кому ходить со своими проблемами. Бирюзовые компании в медицине невозможны, и мы это знаем.

Есть шутка: представьте бирюзовую компанию в психиатрической клинике. В любой медицине это всё сложно. Как и в армии, каждый должен понимать, за что он отвечает и кому подчиняется. Поэтому иерархия важна. У нас существует оргструктура, которая распространяется на всю компанию. С ней знакомы все. Она существует в нашей базе знаний, с ней знакомится каждый пришедший вновь сотрудник. И если возникает какой-то вопрос, они не бегут к генеральному директору, а идут к своему непосредственному руководителю. Это важно.

Татьяна Копылова: Успешное делегирование — это залог развития грамотного бизнеса. Как вы учились доверять и делегировать? Или, может быть, вы как-то на автомате, поняли, что это легко и просто?

Екатерина Агапова: Я этого не понимала и пыталась делать все сама. Особенно в первый год жизни компании. Конечно, это приводит к некоторому выгоранию. Всё-таки делегирование — это одна из функций руководителя. Очень многое мне дало обучение. Это и Executive MBA, и различные сколковские обучения, которые научили меня делегировать. Я прочла много книг на эту тему. Например, «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони, из которой мы понимаем, что доверие — это основное качество сильной команды.

Если мы не доверяем друг другу, то успешной эффективной работы просто не будет. Поэтому делегировать нужно. Сделать всё самой невозможно. И никому не нужно. Иначе ни у кого не будет никакого удовольствия от работы.

Татьяна Копылова: Поговорим об атмосфере в коллективе. Есть ли у вас какие-то практические методы, может быть, изобретённые самостоятельно, которыми вы поддерживаете комфортную обстановку в коллективе?

Екатерина Агапова: Комфортная обстановка в коллективе очень важна. Сотрудники проводят очень много времени на работе. Тем более в клинике.

Когда она работает круглосуточно, это и день, и ночь, иногда сотрудники остаются и на следующий день. Им должно быть удобно, комфортно, тепло. Они должны чувствовать себя в безопасности.

Мы знаем, что сейчас существует много различных комьюнити и клубов по интересам. Людям важно общаться, потому что есть страх того, что скоро искусственный интеллект заменит нам абсолютно всё. Мы тоже образовали в клинике свои комьюнити.

У нас есть клубы по интересам: клуб любителей экскурсий, книжный клуб, киноклуб. Мы вместе смотрим фильмы, читаем, обсуждаем, приятно проводим время, отмечаем дни рождения сотрудников. Конечно, отмечаем все значимые праздники: и Новый год, и день медика с ночёвкой за городом.

В этом активно принимают участие и наши сотрудники: они танцуют, поют, разыгрывают различные сценки. Всё это увлекает. Даже сама подготовка очень сближает коллектив, потому что в одном и том же мероприятии принимают участие сотрудники различных подразделений. Это не только медицинские сотрудники, но и финансовый отдел, HR, маркетинг. Таким образом они все узнают друг друга лучше: обсуждая книги, фильмы и просто встречаясь в неформальной обстановке.

Татьяна Копылова: Сколько человек вовлечено в такой процесс?

Екатерина Агапова:

Вовлечь всех сотрудников невозможно. Для кого-то это, к сожалению, не представляет никакого интереса. Как раз такие сотрудники являются фактором риска.

Им это просто не важно. Финансовый фактор и просто хорошие условия труда — это то, что важно для них. И если им где-то предложат большую зарплату или работа будет ближе к дому, они действительно могут оставить компанию и уйти. Именно те, кто вовлечён в корпоративную культуру и мероприятия, наиболее ценные сотрудники. Их не надо удерживать другими путями. Можно сказать, что примерно 60% сотрудников участвуют в активностях, а 40% — нет.