АЛЕКСЕЙ ГОРБУНОВ: про виртуальные и гибридные офисы, а также самомотивацию сотрудников

Более 40% россиян не хотят возвращаться в привычные офисы. Согласно исследованию Высшей школы экономики, многие уже привыкли к «пандемийному» распорядку рабочего дня и не готовы тратить время на общественный транспорт. Это перекликается и с международной практикой. Крупные компании все чаще выбирают гибридный формат. Вместе с тем, на рынке наметился новый тренд – офисы в виртуальной реальности. О перспективах подобных проектов, а также о мотивации сотрудников за пределами служебных помещений, – в интервью обозревателя Business FM Петербург Максима Тихонова с руководителем макрорегиона Северо-Запад компании «Манго Телеком» Алексеем Горбуновым.

Максим Тихонов: Алексей, здравствуйте!

Алексей Горбунов: Добрый день!

Максим Тихонов: В конце прошлого года Facebook выпустил серию роликов, в одном из которых компания представила свое виденье офиса будущего. В основном все сводилось к тому, что человек работает из дома в очках виртуальной реальности, которые и содержат в себе офис, некое пространство, смоделированное программой. Здесь же есть чат с коллегами, есть инструменты коммуникации. На ваш взгляд, что из этого в итоге воплотится в реальности, а что так и останется в области фантастики?

Алексей Горбунов: На мой взгляд, рано или поздно, все то, что показано в этом ролике, придет в нашу жизнь. Смысл передан верно. Действительно, я работаю там, где хочу и удобно, и тогда, когда нужно. И для этого есть все необходимые инструменты, и появляются новые. Активно используются элементы виртуального офиса, которые позволяют сотруднику работать там, где ему удобно. Наша компания как раз этим и занимается. Мы разрабатываем платформу, которая позволяет соединить различные способы общения как с сотрудниками внутри компании, так и со своими клиентами, находясь где угодно. Да, рано или поздно это произойдет.

Максим Тихонов: Здесь наверное ключевой момент комфорта, потому что шлем виртуальной реальности довольно массивная штука. Я помню, что Oculus или Google разрабатывал в свое время очки, которые выглядели, как обычные очки для зрения, но потом эту идею, к сожалению, свернули. На ваш взгляд, в технологическом плане есть еще куда двигаться? Когда это может произойти, чтобы это было максимально удобно и комфортно для сотрудников?

Алексей Горбунов: Современные инструменты – это средства работы. Если вам удобно в очках, то работайте в очках. Если вам удобно работать за экраном монитора, планшета или телефона, пожалуйста, работайте так. Современные инструменты коммуникации позволяют использовать и то, и другое, и третье. В этом их смысл – как удобно человеку общаться, так он и будет общаться. Конечно, виртуальная реальность в ролике дорисована, например, появляются члены семьи, члены команды, их видно. На сегодняшний день это фантастика, и сейчас мы пользуемся тем, что предоставляем нашим клиентам. Это либо ноутбук, либо смартфон, либо стационарный компьютер, гарнитура, наушники. Как удобно, так и можно работать.

Максим Тихонов: Это все уже востребовано.

Алексей Горбунов: Да, это все уже есть. Другое дело, возникает вопрос, что целиком, наверное, в виртуальную реальность перейти сложно, потому что мы все-таки люди-человеки и нам нужно общение друг с другом. В идеале это случится, но не прямо сейчас.

Максим Тихонов: Если говорить об удаленной работе, о тренде постпандемийного или, как еще называют пандемийного времени, то не так давно международные компании WeWork и Workplace Intelligence провели совместное исследование и выяснили, что более 75% сотрудников готовы отказаться даже от соцпакетов (медицинской страховки, оплачиваемого отпуска) в обмен на свободу выбора места для работы. На ваш взгляд, чем привычные, традиционные офисы не угодили? И не угодили ли? Либо есть другая причина?

Алексей Горбунов: Да, я изучил это исследование. Оно достаточно интересное. Там речь идет не о том, что люди готовы в принципе отказаться от офиса, но и о том, что они в большей части хотят соединить два формата: часть времени работать дома и часть времени - в офисе. Это так называемый гибридный офис. В принципе, понятно, почему. Если мы говорим про мегаполис, в том числе и про Санкт-Петербург, то первое, что приходит на ум, что очень раздражает и меня тоже – это время на дорогу. Как минимум час в день туда и час обратно мы тратим на дорогу, причем впустую. Да, сейчас можно слушать книги, что-то смотреть, разговаривать, но все равно.

Максим Тихонов: Это сублимация в любом случае. Мы просто убиваем время.

Алексей Горбунов: Убиваем время, потому что нам нужно куда-то ехать. Если полностью работать из дома, как в том ролике, о котором я говорил, то нам не хватает общения. Мы же люди, нам нужно общение, в том числе и с коллегами. Поэтому вариант работы по формату гибридного офиса более предпочтительный. При современных инструментах того же виртуального офиса сотрудник может работать также эффективно из дома, как и из офиса. Придя в офис, он может решить более важные вопросы. Например тогда, когда нужно собрать большую команду...

Хотя и сейчас уже есть инструменты, которые мы предоставляем: и видео-конференции, и голосовые конференции, которые позволяют работать, находясь дома. Эта социализация необходима. Люди какое-то время готовы и хотят проводить в офисе. Другое дело, что это может быть не обязательно какое-то одно место, где работает вся компания. Это может быть офис рядом с домом или коворкинг, или бизнес-центр, который опять же находится рядом. В этом же исследовании говорится, что люди готовы даже сами оплачивать этот офис, который находится рядом с домом, потому что иногда нужно уйти из дома, побыть, грубо говоря, наедине, сосредоточиться…

Максим Тихонов: Понятно, поработать…

Алексей Горбунов: Потому что дома есть близкие, есть домашние питомцы. В конце концов, дома есть холодильник, который тоже мешает и расслабляет. Эта смесь, этот гибрид – на мой взгляд, только начало. Если вернуться к первому вопросу, где мы говорим о полностью виртуальном офисе, то гибрид – это половина пути. Мы уже готовы работать часть времени вне офиса, часть – в офисе, потому что уже есть коммуникация, уже это удобно, уже больших какие-то различий не возникает.

Следующим этапом, скорее всего, будет уже полный переход в виртуальный офис, вместе с развитием тех же коммуникаций, инструментов.

Максим Тихонов: На ваш взгляд, если говорить про гибрид, даст ли это толчок к развитию офисов как инфраструктуры с учетом всех пожеланий клиентов? Либо достаточно трансформировать те офисы, которые уже есть, просто адаптировать под запрос клиента?

Алексей Горбунов: Требования при современном уровне развития коммуникации, в том числе те, которые мы развиваем – это наличие в офисе интернета. Все остальное, все остальные виды коммуникации: и голосовые, и соцсети, мессенджеры, чаты с коллегами, работа в совместных проектах, видеоконференции –умещаются в один ноутбук или в смартфон. Требования к офису: интернет стабильный, удобное кресло или диван, как комфортнее и удобнее работать. Инструментарий есть.

Максим Тихонов: Ситуация с сотрудниками понятна, а какие выгоды для себя получает компания, выбирая либо безофисную модель, либо гибридную модель? В принципе, готовы ли именно российские работодатели (так или иначе у многих бизнесменов есть устоявшееся понимание того, как должна строиться работа) отказаться полностью или частично от офисов? При каких условиях?

Алексей Горбунов: В принципе выгоды - очевидные. Первое – традиционно российское руководство допускает мысль, что сотрудник дома может работать не так эффективно, как в офисе. Грубо говоря, мы хотим контролировать своих сотрудников, знать, что же они делают. Да, наверное несколько лет назад это делать было сложно. Но в нынешней ситуации инструменты, которые присутствуют на рынке, в том числе и наши инструменты, контакт-центры, виртуальные АТС, позволяют в режиме онлайн видеть, чем занимается сотрудник. Это не говорит о том, что руководитель должен смотреть в монитор и наблюдать за действиями сотрудника.

Система гибким образом сама настраивается, происходит триггерное событие. Она посылает уведомления руководителю, что такой - то сотрудник сделал необходимое количество звонков, он хорошо поработал, а другой не сделал – и тогда надо с ним поработать, выяснить, что происходит. Боязни того, что контроль потеряется, на сегодняшний момент нет. А что дальше? Дальше сами затраты на офис – это аренда, какие-то канцелярские расходы, свет, коммунальные платежи… Их мы можем вычеркнуть, если сотрудник работает из дома или из гибрида.

Как у нас сделано? У нас количество рабочих мест в офисе меньше, чем самих сотрудников. Ведь они меняются, работают сменами. К одному рабочему месту прикреплены двое сотрудников. Соответственно, у меня прямая экономия метром, прямая экономия мебели, административки, коммуналки и тому подобного. Если штат большой, то это может вылиться в довольно приличные суммы.

Дальше, что очень интересно, есть возможность нанять сотрудника из любого города, где бы он ни находился. Тут два аспекта. Если я запускаю новый проект, то мне нужны узкие специалисты. И скажем, что этот специалист есть во Владивостоке, его нет в Петербурге. Чтобы нанять его из Владивостока, мне нужно его убедить переехать в Питер, например по старой схеме, здесь ему найти жилье (либо он его сам ищет), но тогда он попросит большую компенсацию. На сегодняшний момент я могу нанять его под проект во Владивостоке, сэкономить на релокации, на подъемных. Сотрудник работает там, где ему удобно. Это плюс. Дальше про удаленных сотрудников. Например, о сотрудниках в колл-центрах. Вы наверное слышали, что во многих крупных компаниях колл-центр находится не там, где находится штаб-квартира. Почему это делается? Чем дальше от столиц, тем рабочая единица обходится дешевле. Экономия ФОТ присутствует. Даже если колл-центр не очень большой, всего 5-10 сотрудников, то экономия ФОТ приличная. При тех инструментах, которые есть, в частности нашем инструменте, контакт-центре, сотрудник может находиться где угодно и решать те задачи, которые перед ним поставил руководитель, причем в режиме онлайн. Сам сотрудник тоже может себя контролировать, понимать, что ему нужно сделать. Информация о действиях специалиста попадает на экран руководителя либо в виде смски, либо в виде почты на смартфон. Преимущества переезда либо в гибридный, либо в виртуальный офис очевидны.

Максим Тихонов: Здесь плюс еще и в глобальном смысле. В частности, руководители государства часто говорят, что рабочая сила сосредоточена в Москве и в Петербурге. Таким образом, мы позволяем расширить географию. Сотрудники могут, не покидая своих городов, работать на те же Москву и Петербург.

Алексей Горбунов: Именно так. У меня, например, часть продавцов работает не из Петербурга.

Максим Тихонов: Если есть возможность контролировать, как работает сотрудник, что, кстати, является еще одним плюсом. Я имею ввиду, что многие очень часто жалуются на то, что день получается ненормированным, если ты сидишь дома. Здесь можно отслеживать: выполнена задача – все, рабочий день закончен.

Алексей Горбунов: Это можно сделать так, либо это можно сделать с помощью дополнительного инструмента, например такого, каким мы пользуемся – это статусы. Сотрудник, выполняя определенное задание, ставит в системе статус «в обзвоне», «я делаю исходящие звонки». И в этот момент времени система понимает, что данному человеку посылать входящее обращение посылать бесполезно, тот должен решать свою задачу, работник звонит. Если сотрудник поставил статус «обед», я как руководитель понимаю, что мне лучше ему не звонить, пусть он спокойно пообедает. Если поставил статус «подготовка отчетов», тоже лучше не трогать. И я это понимаю, и система не шлет автоматически сообщения, либо звонки, понимая, что сотрудник занят.

Максим Тихонов: Адаптируется под его процесс.

Алексей Горбунов: Поэтому каждый может выставить себе расписание. В 18:00 ваш статус поменялся, например, на «перерыв», и тогда вы не доступны для внешнего общения, правда, вы доступны для своих сотрудников, для своих коллег, и они могут тебе позвонить. Если у вас статус «не беспокоить», все понимают, что ваш рабочий день закончился. Если мы говорим про единую систему коммуникаций, чем мы и занимаемся, так называемую unified communications, то наши специалисты могут написать во внутреннем чате коллеге сообщение. Будет у него время, он прочтет, ответит. И ты увидишь у себя, что сообщение прочтено. Если тебе «горит» что-то написать, пришла важная мысль или надо чем – то срочно поделиться, то ты видишь, что статус «не в работе», то ты можешь написать и потом адресат это все равно увидит, прочитает тогда, когда он выйдет обратно на работу. Используя эти инструменты, достаточно простые и очевидные, можно как раз разграничить рабочее и нерабочее время.

Максим Тихонов: Возникает другой немаловажный вопрос – самомотивация сотрудников. Понятно, что дома слишком много отвлекающих факторов, слишком много соблазнов. Мы упоминали холодильник - он отвлекает. Здесь же дети бегают, кричат, жена просит помочь, и так далее. Что делать с этим? Каким образом мотивировать подчиненных? Самим себя мотивировать?

Алексей Горбунов: На самом деле, все достаточно просто. Что мы сейчас используем? У меня распределенная команда. Часть сотрудников работает не в Петербурге. У нас есть такой инструмент, который называется Wallboard – большой телевизор, на который выводятся показатели всех сотрудников, работающих в клиентском сервисе. У меня на большом мониторе выведены определенные показатели, которые важны для нас, в том числе и достижения сотрудников в порядке убывания. Получается некий инструмент внутрикорпоративной конкуренции. Сотрудник видит, где он находится по ранжиру. Понятно, что мы все хотим быть лучше.

Максим Тихонов: Такая игра, безусловно. Мы все любим играть в игры.

Алексей Горбунов: Геймификация. Мы все хотим быть победителями. Это тоже стимул. Общий монитор, какие-то ачивки. Ты что-то сделал, тебе присвоили достижение. Ты видишь, что у Васи достижений больше. Как в детском саду или школе, детям раздают наклейки.

Максим Тихонов: Сейчас очень популярная история в компьютерных играх – ачивменты.

Алексей Горбунов: Ачивмент, да. Инструмент, который мы разрабатываем, сами им пользуемся.

Максим Тихонов: Особенно для молодых сотрудников, наверно, это…

Алексей Горбунов: …это крайне важно, потому что сейчас молодых людей просто так мотивировать сложно. Им важен интерес. Им важно быть погруженными, быть победителями, играть. Современные инструменты, в том числе и наши, позволяют это делать достаточно легко.

Максим Тихонов: А награда какая? Помимо зарплаты, естественно.

Алексей Горбунов: Есть ли у вас на это бюджет. Плюс это может быть нематериальная награда. Мы, например, каждую неделю в понедельник утром собираем весь коллектив. За неделю выводим показатели. Считаем, у кого больше ачивок. Жмем руку. Хлопаем. Аплодируем. Соответственно, у нас есть небольшие корпоративные призы, мы их вручаем.

Максим Тихонов: Моральная поддержка.

Алексей Горбунов: Самое интересное, что человек, который во всем этом варится, может в любой момент времени сам посмотреть, чего он достиг. Это не закрытый ящик, когда пришел начальник, сказал, ты – лучший, а ты – худший. Сотрудник сам в течение дня видит весь процесс и сам анализирует, что и где ему нужно улучшить, чтобы стать лучшим.

Максим Тихонов: У меня есть два дня до отчета, да?

Алексей Горбунов: скажет себе: «Да… Что-то я тут расслабился. Мне бы вот эти показатели подтянуть». Те же самые показатели видит и руководитель. Система прозрачна сверху донизу. Таким образом, не появляется необоснованных требований, напрмер «а ты не звонишь» или «ты звонишь мало», или «ты звонишь не так». Вот смотрите, все результаты здесь. Все понятно, все просто.

Максим Тихонов: Если с текущими сотрудниками понятно, их в офисе собрали, провели корпоративное мероприятие, разобрались, кто лучший, кто, скажем так, чуть отстающий. То что делать с теми сотрудниками, которых сразу нанимали на удаленную работу, под проект? Сотрудник может находиться за тысячи километров. Здесь что делать?

Алексей Горбунов: Да, здесь действительно есть реальные сложности. Я с ними столкнулся. Мы набирали людей в первую волну пандемии. Это было год назад. Довольно приличный процент этих людей мы потеряли. Мы с ними расстались по обоюдному согласию. Потом мы, естественно, проводили выходные интервью, чтобы узнать причины, что же случилось. Так вот основной причиной стало то, что они чувствовали себя брошенными. Ты вроде как вышел на работу. Ты встал в той же квартире, в том же доме…

Максим Тихонов: Точки притяжения нет…

Алексей Горбунов: Начинаешь работать – непонятно.

Максим Тихонов: Нет точки притяжения…

Алексей Горбунов: Плюс у нового сотрудника тысяча вопросов. Ему их нужно задать. А кому? Рядом нет никого, нет коллег, которые помогут. Да, мы с этим столкнулись. Какие выводы мы сделали из этого?

Как раз изменилась работа руководителей. Дважды в день обязательно по видеоконференц-связи, используя наш инструмент ВКС, руководитель общается со своим новым сотрудником. Утром он ставит задачи на текущий день. Вечером разбирает, что получилось, планирует следующий день. Эти вещи обязательны. Более того, как раз эти инструменты, геймификация, позволяют видеть новому сотруднику то, что он в команде, что нас много. Те же волборды, ачивки. Он понимает, что он не один, он не брошен. Плюс еще достаточно приличная нагрузка возросла на HR-службу, потому что они тоже с ними проводят адаптационные беседы, разбираются, что необходимо сотруднику, что удобно, что неудобно, вплоть до того, что если у него нет гарнитуры, то ему ее нужно послать. Такие мелкие детали. С одной стороны, мы вроде как идем к цифровизации, и человеческие эмоции отодвигаются на второй план, но в период найма новых сотрудников на удаленку важно сохранять эмоциональный контакт с людьми. Современные инструменты позволяют это сделать. Потому что есть видео, есть голос, есть чаты – различные инструменты. Плюс, у нас достаточно давно работает система наставничества. У нас есть опытный сотрудник, к которому прикреплен новичок, и он с ним тесно общается. Да, общение удаленное, но оно есть.

Максим Тихонов: Робот это, конечно, не заменит.

Алексей Горбунов: Робот это не заменит, но как он тут может помочь? Есть распространенная сейчас услуга – речевая аналитика. Она анализирует разговор и делает выводы: либо ты что-то говоришь, либо что-то не говоришь, либо говоришь не так. Понятно, что работы у руководителей прибавилось, сейчас им нужно много и часто общаться. И для этого руководителям нужен инструмент, который позволяет им оценить быстро всю свою команду. Хоть у меня в команде продавцов в каждой группе шесть человек и один руководитель, мне все равно прослушать шесть человек, в том числе новичков, все разговоры тотально невозможно – не хватит времени. Поэтому есть инструмент речевой аналитики, который позволяет это сделать тотально, сделать выводы, найти проблемы. И тогда руководитель целенаправленно работает с этим сотрудником по выявленной теме. А с тем, у кого получается что – то очень хорошо, берет его как пример, можно его разговор выгрузить, распечатать и передать другим как образец. И этот инструмент тотального анализа делается искусственным интеллектом, что сильно помогает в работе.

Максим Тихонов: Снова гибридная модель: человек - робот.

Алексей Горбунов: В данном случае, да.

Максим Тихонов: Алексей, спасибо за интересную беседу.

Алексей Горбунов: Спасибо.