Владимир Хильченко: необходимо реформировать подготовку управленческих кадров

С начала 2025 года петербургские работодатели разместили более тысячи новых вакансий для среднего и высшего менеджмента. Управленцы, в свою очередь, стали активнее выходить на рынок труда: за последний месяц данные кандидаты обновили свыше 31 000 резюме, рассказали в HeadHunter. Спрос на представителей топ-менеджмента вырос на 6% год к году, отметили аналитики Авито Работы. Согласно их прогнозу, в 2025 году наиболее высокооплачиваемыми среди управленцев, вероятно, останутся руководители в IT-сфере, финансовом секторе, промышленности и логистике. Как решить проблемы, связанные с дефицитом управленческих кадров на предприятиях, и что необходимо скорректировать в образовательной системе? Об этом — в интервью шеф-редактора Business FM Петербург Максима Морозова с президентом холдинговой компании «Созвездие Водолея» Владимиром Хильченко в проекте «Бизнес-Доктор».

Максим Морозов: В последнее время государство всё больше уделяет внимание подготовке линейных специалистов. Однако никто не отменял дефицита управленцев. Ведь организовать внутренние процессы в любой частной или государственной организации без управленцев очень сложно. С чем, на ваш взгляд, связана проблема дефицита управленческих кадров?

Владимир Хильченко: Безусловно, работать без линейных сотрудников невозможно. Однако, как в футболе, почерк команды и достижение результатов определяются её тренером. Многие другие вещи также определяются людьми, которые занимаются управлением.

Максим Морозов: Как бы парадоксально ни звучало, но в России не учат на генерального директора.

Владимир Хильченко: Да. Что уж говорить, например, о коммерческих и технических директорах. Где учат данным специальностям?

Мы знаем, что учат на инженера, но никто не учит на руководителя цеха.

Принципиальная разница в том, что любой из этих руководителей в профессиональном плане должен знать смежные специальности. Кроме того, любому руководителю требуются психологические навыки управления коллективом. Именно из этих людей появляются руководители всех видов и подразделений предприятий. Любой начальник отдела — это уже маленький руководитель, который, помимо отраслевой части, должен знать смежные области.

Например, руководитель производственно-технического отдела должен знать финансовые, коммерческие и юридические аспекты управления.

Максим Морозов: Это в том числе обеспечивает устойчивость всей компании, потому что работает кузница кадров. Ты готовишь своих специалистов внутри компании, которые изначально лояльны к ней и прошли все ступени карьерной лестницы.

Владимир Хильченко: В первую очередь, этот человек способен отвечать за результат. Заметьте, что сегодня выпало понятие ответственности. А ведь это обязательная составляющая. Сегодня любой «специалист», приходя на работу, требует только заработную плату, не отвечая при этом за свои профессиональные и управленческие компетенции. Первый же вопрос о том, где вы учились управлению, ставит в тупик.

Ситуация с генеральными директорами — просто катастрофа. Руководитель любого предприятия, любого ранга и любой сферы — заложник. При сегодняшнем законодательстве он фактически обречён на возбуждение уголовных дел.

Базовые вещи, принятые в Конституции и Гражданском кодексе, нарушены и фактически отменены уголовным правом. Сейчас у нас действует двойное законодательство. Получается, что любой генеральный директор, например, ООО несёт ответственность за действия ООО. Хотя по закону генеральные директора, я сейчас говорю про тех, кто одновременно являются учредителями компании, формально несут ответственность только в рамках уставного капитала. Так написано в Гражданском кодексе. Но это преодолено. Никто не хочет работать генеральным директором. В многие хотят получать зарплату генерального директора, но не готовы нести ответственность.

Максим Морозов: Какими знаниями, умениями и навыками должен обладать управленческий персонал?

Владимир Хильченко:

Любой человек, который занимается управлением и имеет в подчинении людей, должен обладать компетенциями в трёх направлениях своей работы.

Первая — профессиональная, отраслевая. Это знания о той отрасли, в которой работает данное предприятие. Вторая — управленческая компетенция. То есть умение управлять людьми в данной сфере. И третья — психологическая компетенция, потому что вы должны уметь общаться с людьми.

Максим Морозов: Обратимся к управленческой и психологической компетенциям.

Владимир Хильченко: Начнём с самой простой, про которую рассказывают везде: как нужно управлять людьми. Это область психологии, морали, культуры и этики. К сожалению, этому тоже практически нигде не учат. Управленческое направление для любого руководителя требует как минимум трёх поднаправлений. Это обязательные знания в области управления. Первое знание — как провести анализ объекта управления. Второе — на основании этих знаний ты обязан уметь сделать выводы и поставить цель. Уже на основании этой цели появляется план работы. Нужно знать целеполагание, как ставится цель, как пишутся различные виды планов работы. И третий момент — это умение исполнить то, что написано в плане. Теперь возникает вопрос, где этому учат? Со своей стороны могу сказать, что сегодня мы не можем взять на работу ни одного сотрудника-руководителя именно потому, что людям не хватает управленческих компетенций. Поэтому мы в «Бизнес-школе Хильченко» вынуждены этому обучать. Сейчас, понимая тяжёлую для страны ситуацию, наша бизнес-школа организует бесплатное обучение толковых людей.

Почему многого достигали люди, которые работали в комсомоле, профсоюзе или партийных структурах в советское время? Потому что там, осознанно или нет, давали управленческие знания. Такая общественная работа заменяла знания. Вместо них людям давался опыт управленческой работы.

Максим Морозов: То, что сейчас назвали бы менеджментом.

Владимир Хильченко: Именно. Мы разработали систему управленческих знаний для конкретных предприятий и производств. Так как наш холдинг на рынке более 30 лет, мы отработали для себя примерно 15 различных отраслей народного хозяйства. Соответственно, мы примерно понимаем, что нужно на предприятии в методическом плане.

Максим Морозов: Обучение сотрудников — это определённые затраты для предприятия. Как собственнику или генеральному директору определить потенциал сотрудника?

Владимир Хильченко: Изначально «Бизнес-школа Хильченко», созданная внутри холдинга «Созвездие Водолея», была своего рода корпоративным университетом. То есть местом для повышения квалификации сотрудников, которые хотят заниматься управлением. Мы готовили сотрудников только для себя. Однако в последние годы мы начали заниматься своего рода аутсорсингом, готовить специалистов для рынка. Это наш вклад в развитие страны в тяжёлое время.

Сейчас мы будем отбирать толковых людей, которые хотят учиться, тем самым возрождая и развивая нашу промышленность. Неважно, куда они пойдут работать потом. Некоторым мы предоставляем рабочие места в нашем холдинге.

Максим Морозов: Как мотивировать сотрудника получать дополнительное образование и развиваться внутри компании?

Владимир Хильченко: При выходе на работу, на определённую должность, ты примерно понимаешь, сколько будешь зарабатывать. Сегодня основная система для руководителей — это, во-первых, начальная, окладная часть. И, во-вторых, так называемая финансовая мотивация. Никто не заставляет тебя развиваться. Если хочешь зарабатывать больше по отношению к базовой заработной плате, то можешь получить мотивацию. Ведь компания в той или иной степени платит от результата, от прибыли. Если ты достигнешь определённых результатов в заданное время, то получишь некий процент.