ВЛАДИМИР ХИЛЬЧЕНКО: Как управлять коммерческой функцией на предприятии

Максим Морозов: Какие требования необходимо предъявлять к эффективному, грамотному коммерческому директору?

Владимир Хильченко: В первую очередь, он является руководителем, управляет людьми.

Коммерческий директор должен иметь два вида образования. Первое — в области управления людьми и, во вторую очередь, он должен иметь отраслевые знания рынка.

Знания специалиста ему нужны для того, чтобы понимать, какой товар, почему он продаётся и как разговаривать с потребителем, потому что на завершающей стадии ты должен «уговорить» потребителя заключить договор.

Максим Морозов: Предлагаю обратиться к вопросам. Татьяна спрашивает: как синхронизировать работу и наладить взаимодействие коммерческого директора и главного бухгалтера? Если коротко, то компания занимается доставкой по Петербургу и области, типичное МСП, но коммерческий директор и главбух в штате, не на аутсорсинге, подчёркивает Татьяна. Поскольку постоянное недопонимание, хочется либо поменять главбуха, либо отдать в бухгалтерию на аутсорсинг, но есть понятные опасения. Что бы вы посоветовали?

Владимир Хильченко: Спасибо Татьяне за хороший вопрос. На самом деле, он возникает не только между финансовым и коммерческим подразделениями компании, но и между другими – производственными и так далее. Корень лежит в системе управления, проблема там. Вам рекомендация – самой освоить, в чём система управления, то есть освоить целеполагание и выставить правильный показатель работы как бухгалтерии, так и коммерческой службе. Единственное, что их может «помирить», так как абсолютно разные виды работы и разные показатели — это система мотивации. Когда заработная плата не по системе оклада, а заработная плата на предприятии идёт общекотловая. Предположим, вы знаете, что вы заработали 100 единиц прибыли, из этих денег выплачивается заработная плата как в бухгалтерии, так и в коммерческой службе.

Задайте процент. Коммерческая служба приносит вам выручку, бухгалтерия учитывает эту выручку, также как и учитывает затраты. В бухгалтерии должны быть заинтересованы в оформлении документов. Будут тормозить — сами получат меньше денег.

Максим Морозов: По структуре, кто создаёт коммерческую службу на предприятии? Её создаёт генеральный директор, либо назначенный им коммерческий директор?

Владимир Хильченко: Генеральный директор, конечно, обязан создать, зная, какой бизнес-процесс он реализует. Он должен уметь создать организационно-штатную структуру предприятия, то есть все шесть блоков. На всякий случай я их ещё раз перечислю: производственный блок предприятия, коммерческий блок, финансовый блок, юридический блок, кадровый блок и блок развития. Генеральный директор должен уметь управлять всеми шестью этими функциями. В скрытом виде существует семь блоков, так как есть блок генерального директора. Он и есть та сила, которая занимается координацией и контролем за результатами предприятия.

Максим Морозов: Про структуру коммерческого бизнес процесса. Есть ли универсальные рекомендации, как наладить структуру коммерческого бизнес-процесса, чтобы она была сравнительно эффективной?

Владимир Хильченко: Любой коммерческий отдел принципиально состоит из двух или чуть более подразделений. Это первый отдел – отдел закупок.

Максим Морозов: «Первый отдел» – хорошо звучит.

Владимир Хильченко: Да, «первый отдел» хорошо звучит. Второй — это отдел продаж. Иногда ещё бывает отдельно отдел логистики, там, где очень многое связано с перевозками. Принципиально эти два-три отдела всегда в коммерческой службе присутствуют. Ни в коем случае не делайте из трёх отделов один.

Максим Морозов: Никакой оптимизации в этом смысле?

Владимир Хильченко: Это не экономия, это провокация для потери бизнеса и для злоупотреблений. Нужно всегда разделять эти три функции между собой.

Коммерческий директор управляет тремя отделами, в каждом из них должно быть, как минимум, по одному человеку.

Максим Морозов: Принципиальный вопрос от Марии: Где найти адекватного, грамотного начальника отдела продаж? Пыталась «вырастить» своего, но он получил опыт и ушёл в более крупную компанию, я его понимаю. Переманивать или продолжать растить под себя?

Владимир Хильченко: Могу сказать, что этот вопрос по всем шести подразделениям одинаков. Я, например, очень рад, что если у вас только одно подразделение выросло и ушло дальше, а все остальные сидят на местах и работают — уже радуйтесь. К сожалению, сегодня очень сложно с персоналом. В первую очередь, потому, что персонал, который обладает недостаточными знаниями, готов у вас сидеть и получать заработную плату, а персонал, который у вас окажется более толковый, безусловно, приобретает дополнительный опыт и его с удовольствием переманивают, или он сам уходит на более высокую заработную плату. Остановить это можно только одним единственным способом — контрактной системой. Человек, которого вы берёте и обучаете, работая, он у вас фактически и обучается. Определите эту плату за обучение. Например,

в нашей компании мы за любое обучение, которое проводим, определяем некую сумму, и если человек отработает меньше трёх лет, то, извините, он при увольнении выплачивает эту сумму.

Вы можете этим регулировать, это один из рычагов, рычаг достаточно корректный.