ЭДУАРД ТИКТИНСКИЙ: Наш ответ на кризис — повышение качества продукта и сервиса

Максим Морозов: Какие характеристики помогают компании сравнительно проще преодолевать затруднения? Мы же как актёры — «в предлагаемых обстоятельствах», все примерно в одинаковом контексте. Кто-то уходит с рынка, происходит укрупнение, а кто-то остаётся самостоятельным. В чём заключается опыт RBI по преодолению общеэкономических кризисов? Какие характеристики компании, как вам кажется, помогали переживать кризисы?

Эдуард Тиктинский: Если обобщить, то мы постоянно работаем над своей бизнес-моделью. На объект или на квартиру у каждого девелопера своя «юнит-экономика». Наш ответ кризису — это, например, проекты «Х2 сервис».

Максим Морозов: Что имеется в виду? Это формула?

Эдуард Тиктинский: Это название проекта, но по сути — это достижение более выдающегося качества продукта и сервиса. Мы постоянно работаем над NPS, CSI, то есть ключевыми параметрами удовлетворённости клиента, готовности рекомендовать и в целом удовлетворённости продуктом компании, каждой отдельной услугой. Всё это мы замеряем на каждом этапе. Очень переживаем, если где-то не достигаем результатов или клиенты нас ругают, постоянно ищем решение как улучшиться.

Наш ответ на кризис — это повышение качества продукта и сервиса при поддержании адекватной себестоимости.

Мы — премиальный девелопер, поэтому наша стратегия такова. Но в целом эта работа ведётся во всей группе, то есть это и система непрерывных улучшений, и проектное управление, когда на каждом этапе проектом управляет межфункциональная команда, которая ведёт проект от бюджета к бюджету, с соответствующими бонусами, где важны сроки и поддержания или улучшения предыдущего бюджета.

Мы учимся работать в немного более распределённой среде, с большим делегированием полномочий, когда люди в большей мере чувствуют себя хозяевами проекта. Это, как показывает наш опыт, совсем другая эффективность, другое отношение, доверие и полномочия, некий профессиональный задор.

«Мне дали все рычаги, теперь же мне не на кого жаловаться, что начальник…»

Максим Морозов: Директивно сказал сделать так.

Эдуард Тиктинский: Да. Или не рассмотрел моё предложение. Всё в ваших руках: есть стандарты продукта, есть «священная корова» — продукт нельзя ухудшать. Всё остальное: инженерные, дизайнерские решения — пожалуйста, в ваших руках.

Максим Морозов: Как меняются подходы к рискам, к работе с контрагентами и партнёрами? Очень важно, конечно, внутри группы отладить все процессы, но волей-неволей ты взаимодействуешь с внешним миром, которым ты только отчасти можешь управлять. В этом смысле, допустим, банки очень серьёзно меняют подход, развивают риск-ориентированный подход.

Эдуард Тиктинский: У нас работа с рисками всегда была развита. По сути, мы сделали эту работу более дробной и перенесли её частично на места. Мы, во-первых, постоянно отсматриваем макроэкономические и политические риски.

Раз в две недели наш директор по управлению внутренним аудитом выпускает меморандум, где накопленным итогом выдаёт риски и выработанные рекомендации по тому, что происходит нового за последние две недели.

Максим Морозов: Что это может быть? Не вдаваясь в подробности. Это какое-то направление: сейчас заключаем новые контракты, либо есть риск перебоев в поставке оборудования?

Эдуард Тиктинский: Скорее, это макроэкономическая оценка, которая позволяет руководителям лучше понимать среду. Там и курсы, и процентные ставки, и ограничения Центробанка, и позиция налоговой инспекции. Кроме того, возвращаясь к этому хозяйскому подходу, большая роль передаётся линейным руководителям. Потому что если ты инжиниринговая группа и ты управляешь проектом строительства, у тебя много субподрядчиков, ты на месте разбирайся, кому можно поручать, а кому — нет. Естественно, служба безопасности и экономисты смотрят, им приходится отводить больший процент потенциальных субподрядчиков, чем раньше. Коллеги сейчас отводят от 10 до 15% потенциальных подрядчиков. Здесь очень слаженная работа, все понимают, насколько увеличились риски.